溝通：推動績效考核的關鍵

原文連結

績效考核是人力資源部工作職責的重要事項，也是讓人力資源經理們頭疼不已的工作，績效考核要真正發揮作用，與薪酬和晉升掛鉤，因而成爲一個特別敏感的問題，很容易有爭議，而爲了盡量平息這些爭議，就必須要明確、量化。而在房地産企業中，績效考核的矛盾就更顯突出，並非是因爲房地産企業員工的工作不能量化，而是很多工作責任不能明確，房地産企業運營的特點就是很多工作都需要多部門協作，同時又受到很多外部因素，比如國家宏觀政策的影響比較大，不可預見的因素多，同時很多工作質量的評估也是需要綜合考量的，這也增加了房地産企業績效考核的難度。

正是由於這樣的特點，房地産企業的人力資源部門在績效考核工作中經常備受指責，因爲很多責任的扯皮都會彙集到人力資源部門，這樣的狀況甚至會讓人力資源部門成爲衆矢之的，會引來公司各方面的責難。爲了改善這種狀況，人力資源部門在績效考核方案設計時通常都偏向於「重獎輕罰」，這種做法的自然是建立在房地産企業的高利潤率的基礎之上的，而隨著房地産行業的成熟，行業利潤率不斷下跌，同時房地産企業從業人員對於高獎金也已經有了預期之後。「重獎」不能繼續加碼，而「輕罰」甚至是「輕獎」都會招致員工的不滿，房地産企業的績效考核工作甚至感覺到了難以爲繼的狀況。

要解決這個問題，先分析一下現有的績效考核的手段，現在中國企業的績效考核基本是源於西方的管理思路，西方的考核思想從基礎上講是基於崗位責任的考核，第一步是先分配責任，對企業的工作進行切塊，分不同部門、不同崗位來承擔，責任分解的很清楚。比如銷售員要賣貨、要控制退貨、對自己花的費用要負責等，既然有這些責任，那麽考核自然要考慮這些方面，考察他們這些責任承擔的怎麽樣。從考核工具上說，主要有：KPI、360度考核、平衡積分卡。KPI的核心思路是：考核要量化，要考核主要的工作項目。360度考核的核心思路：對員工的各項工作進行多層面、多角度的考核。
平衡積分卡則相對複雜些，設定：財務、流程、客戶、學習與創新四方面的目標，按照因果關系把目標進行分解到具體的結果目標，然後對應到各個崗位進行考核。
「平衡積分卡」的核心理念主要有這麽幾條：

1. 企業運營的各個目標都要納入考核系統，非量化項目也要盡量轉化爲量化項目。
2. 每個崗位的員工的工作目標都要彙集到企業整體目標，或者說每個崗位的工作目標都是由企業的整體目標分解而來。
3. 企業的發展靠多方面全方面提高，而不是但靠銷售額和利潤。
4. 「因果關系」貫穿於整個企業，企業的各個方面都是互相聯系，互爲因果、環環相扣的，企業內部的因果關系要搞清楚。

傳統的西方考核思路從根本上講，在具體實施的時候還有一個致命的問題。就是西方的考核思路是對應於崗位責任的，但崗位的權力和責任不是完全的對應的，權力和責任不對應本來是正常的，因爲責任可以多層次多角度承擔，但權力雖然可以分程度，但同樣權力不能給予多人，而且權力可收可放，但責任則要穩定的多。這種責任對應考核的方式往往讓被考核者有無力感，因而被考核者常常沒有實現好績效的權力。比如：很多企業規定財務總監要審核報銷單據，但很多企業的財務總監沒有預算控制的硬手段，只能審查單據的真僞，但根據責任對應考核的思路，很多企業考核財務總監的公司整體費用率，但針對這個項目財務總監能做的極少。還有以年度財務費用考核財務總監，但公司的資金使用方面財務總監沒有多少權力，而國家貸款利率變化更是控制不了，如果這年公司緊縮投資，國家利率又下降，財務費用大幅下降，難道要據此給財務總監大發獎金嗎?

正因爲績效考核這些固有缺陷的存在，把管理的重心壓在績效考核上會把績效考核壓垮，以追求完美的態度去心態去做績效考核方案，也會讓人力資源部門深陷其中，考核應該做考核最擅長的事情，不是所有事情都靠考核來完成。合理選人、思想引導是基礎，不能單純依仗考核來放鬆這兩方面工作。除此以爲，還有很多管理方法是可以採用的。情義感化是中國式管理常用的手段，特別是對企業高層和關鍵崗位，以及重點培養的人，這種方式近年來多被詬病，主要原因是很多人認爲員工如果和老闆有私交，容易形成特權，不遵守企業法規，同時企業老闆礙著面子，一些事情也會不公正。但很多企業從小作坊發展起來還是靠這樣的情義紐帶，不能一棒打死，關鍵是要守住原則，還有有理有度。計劃控制實際是非常好用的手段，只是很多管理者都用不好，因爲這種方式對管理者的要求比較高，管理者要有真本事，並敢於承擔責任，謀劃得當。行爲督導是事中管理，也是過程管理，而考核是結果管理，一些事情適合於過程管理，而不是結果管理。

比如要求員工不要在上班時睡覺，直接的行爲督導自然最好用。曾有個老闆想要考核秘書起草文件的錯字率，錯字率超過千分之一打多少分之類，且不說這錯字率到底是誰來數，且有些字錯了也沒什麽關系，但一些字錯了就謬以千裏了，單純錯字率根本不能如是反映問題。老闆想要秘書減少錯別字，直接的批評遠比考核更會有實效。而獎罰則是針對一些非常規的行爲，特別是一些和本職工作無關的東西，比如見義勇爲、拾金不昧等，還有就是一些禮節性的、安慰人心的，比如在公司工作幾十年的人要退休，進行一些活動，授予一些稱號等等。罰，則是針對違反紀律。考核的事情只有好壞之分，沒有明確的對錯之別。而獎罰就有明顯的對錯了，比如我們不能以出納丟錢或者收錯錢來列於考核，做錯了就是應該被處罰。

對於人力資源部門來說，與其花更多時間絞盡腦汁去設計考核方案，不如用這些精力多做一些績效管理方面的溝通，通過績效溝通來了解各個部門、各個員工，特別是基層員工的實際工作績效，藉助績效溝通這個手段，來了解各個員工，特別是基層員工的工作能力，合理對公司的人力資源狀況進行評估，發現有潛力的員工，嘉獎潛力員工，而通過這種手段來給予公司的中高層管理人員以壓力，促進中高層員工更好的工作，從而提升公司的整體績效，實現企業績效管理的真正目的。同時，人力資源部門也可以擺脫衆矢之的的地位，成爲企業發展的樞紐機關。