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很多企業在操作績效管理時，就違背了邏輯關係，主要表現有：1、角色分配違反邏輯；2、流程設計違反邏輯；3、資料來源違反邏輯。要想使績效管理得到有效的推行，我們必須了解這些邏輯關系，並理清誤區認識。績效管理作為一個嚴謹科學的管理系統，也有著極強的邏輯性，在PDCA(計劃、實施、檢查、調整)的各個環節都有著嚴格的邏輯關系，這種嚴密的邏輯關系是績效管理有效性的保證。做好績效管理，其邏輯性不容違反，一旦違反，必將招致困難甚至失敗。總的來看，企業推行績效管理不符合邏輯的主要表現有以下幾個方面：
一、角色定位違反邏輯：
所謂角色定位違反邏輯，即企業中各個層面的管理者在績效管理中所扮演的角色定位不准確，導致績效管理逆向推進，陷入被動局面。從績效管理對管理者的角色要求來看，正常的邏輯順序應該是從企業高層做起，然後HR經理，然後直線經理，然後員工。績效管理要求企業高層領導必須首先成為績效管理專家，不僅要有推動管理者開展績效管理的意願，更要具備推動管理者開展績效管理的能力，必須熟悉績效管理的理念、知識、方法和技巧，掌握績效管理各項技能。只有兩者同時具備，績效管理的成功實施才成為可能。
目前，我們許多企業的高層大多只有推行的意願，卻不具備推動的能力。很少有企業高層領導熟悉績效管理的運作，也很少有高層領導願意把績效管理當作企業的重大管理課程來潛心研究。他們更多的是對HR經理提要求，給HR經理壓擔子，作為高層的他們只是做做指示，聽聽彙報，僅此而已。當有了學習和研討的機會，也只是派HR經理單獨參加，自己卻以工作忙、走不開等借口拒絕參加。這種狀況導致了績效管理被迫逆向推行，從邏輯上的“高層→HR經理”，變成了事實上的“HR經理→高層”，違反了績效管理中管理者的角色定位的邏輯。因此，企業的績效管理工作從戰略的地位被下放到HR部門，從管理者的聖杯變成多余的無聊，淪落為事務性的工作，從系統化的管理系統演變成績效考核的單一環節。缺乏企業高層的推動，HR經理角色的職能又不具備足夠的說服力，造成直線經理在績效管理工作上的被動應付，能推則推，能拖則拖，實在推脫不過，就應付了事。於是，績效管理成了認認真真走形式，注意，是“認認真真”走形式，再認真，也只是個形式，無任何作為可言。這就是違反角色定位邏輯的表現。
所以，我們在推行績效管理之前，一定要首先給企業各個層面的管理者做好角色定位，賦予每個管理者相應的績效管理職責，本著認真負責的態度，一定要把這些角色分配和職責劃分寫進管理者的職位說明書，作為管理者的重要職責進行管理和考核。
二、績效管理流程違反邏輯：
績效管理作為一個系統化的管理系統，擁有完善的流程，每一步該做什麼，該怎麼做，都有嚴格的規定，而不是想做什麼就做什麼，想怎麼做就怎麼做。績效管理程序邏輯是：績效計劃，設定績效目標（P）→績效溝通與輔導（D）→績效考核與反饋（C）→績效診斷與提高（A），這樣一個PDCA循環才是績效管理理念所倡導的，才是績效管理流程的正常邏輯。這也是績效管理最重要的邏輯，是其核心所在，是我們必須嚴格遵循和執行的。離開了流程邏輯，績效管理也就不稱其為績效管理，至多就是一個考核環節而已，而單純的為考核為考核的邏輯根本起不了任何作用。
而企業的做法恰恰就是從績效考核表的設計開始的，完全無視績效管理的流程，什麼流程，什麼邏輯，他們才不管呢，他們只要結果，考核的結果，至於考核是否公開、公平、公正，則似乎與他們無關，員工是否知情，是否認可，也都不在管理者的考慮之內。而且大多只是在用的時候才開始做，比如加薪，比如晉升，比如解聘，等等。
他們通常把大量的時間花費在績效考核表的設計上，對該考核項的設置，每一項該怎麼量化怎麼考核，這些細節上傾注了大量的時間，表現出了極大的熱情。而對為什麼要考核這些項目，這些考核項是否為員工所接受，能不能考核，考核的目的是什麼這些非常重要的內容卻很少顧及。這種做法導致的最大後果就是使績效考核從管理者與員工的雙向溝通變成管理者的單向行為，成了管理者強加給員工的事情，完全不顧及員工的情緒和感受。員工既沒有被預先告知要考核哪些內容，也不知道到底考核了什麼，更不知道考核的結果是什麼。這種做法給人的印像是績效管理就是經理對員工做某事。經理和員工沒有共同的目標，經理沒有對員工進行績效輔導，沒有績效記錄，這一系列違反邏輯的行為最終導致了績效考核成為空中樓閣，沒有任何基礎，所以績效管理的成功也就無從談起。
三、資料來源違反邏輯：
企業必須在實施績效管理之前提供兩個重要的信息來源：一是企業的戰略規劃，一是員工的職位說明書。這兩個方面是績效管理目標的重要資料來源，缺一不可。而企業在實施績效的時候，卻很少顧及到這兩個方面，既沒有分解企業戰略目標，也沒有分析員工的工作制定職位說明書，只是一味地為績效考核而績效考核，憑借HR部門的經驗去設計考核表格，使得績效管理沒有目標，績效考核沒有方向，混亂不堪。
試問，沒有戰略目標的分解，沒有職位說明書，員工的績效管理目標怎麼設定，沒有績效管理，管理者怎麼輔導員工提高績效，績效溝通怎麼做，溝通什麼？而這些內容都沒有的話，績效考核怎麼考，考什麼，考核後的面談反饋怎麼做？這些都是問題。所以，企業在實施績效管理之前，必須認真做好戰略規劃，制定戰略目標，同時，作為人力資源管理的基礎和績效管理的重要信息來源，企業更應該做好員工的職位分析工作，給每個員工一份職位說明書。惟有如此，績效管理才能繼續得以順利實施。做任何工作都有邏輯，績效管理尤其強調這一點，所以我們在實施績效的時候，要認真研究績效管理的邏輯，使績效管理在正常的軌道上得到有效開展和完善！
很多企業在操作績效管理時，就違背了邏輯關係，主要表現有：1、角色分配違反邏輯；2、流程設計違反邏輯；3、資料來源違反邏輯。要想使績效管理得到有效的推行，我們必須了解這些邏輯關系，並理清誤區認識。績效管理作為一個嚴謹科學的管理系統，也有著極強的邏輯性，在PDCA(計劃、實施、檢查、調整)的各個環節都有著嚴格的邏輯關系，這種嚴密的邏輯關系是績效管理有效性的保證。做好績效管理，其邏輯性不容違反，一旦違反，必將招致困難甚至失敗。總的來看，企業推行績效管理不符合邏輯的主要表現有以下幾個方面：
一、角色定位違反邏輯：
所謂角色定位違反邏輯，即企業中各個層面的管理者在績效管理中所扮演的角色定位不准確，導致績效管理逆向推進，陷入被動局面。從績效管理對管理者的角色要求來看，正常的邏輯順序應該是從企業高層做起，然後HR經理，然後直線經理，然後員工。績效管理要求企業高層領導必須首先成為績效管理專家，不僅要有推動管理者開展績效管理的意願，更要具備推動管理者開展績效管理的能力，必須熟悉績效管理的理念、知識、方法和技巧，掌握績效管理各項技能。只有兩者同時具備，績效管理的成功實施才成為可能。
目前，我們許多企業的高層大多只有推行的意願，卻不具備推動的能力。很少有企業高層領導熟悉績效管理的運作，也很少有高層領導願意把績效管理當作企業的重大管理課程來潛心研究。他們更多的是對HR經理提要求，給HR經理壓擔子，作為高層的他們只是做做指示，聽聽彙報，僅此而已。當有了學習和研討的機會，也只是派HR經理單獨參加，自己卻以工作忙、走不開等借口拒絕參加。這種狀況導致了績效管理被迫逆向推行，從邏輯上的“高層→HR經理”，變成了事實上的“HR經理→高層”，違反了績效管理中管理者的角色定位的邏輯。因此，企業的績效管理工作從戰略的地位被下放到HR部門，從管理者的聖杯變成多余的無聊，淪落為事務性的工作，從系統化的管理系統演變成績效考核的單一環節。缺乏企業高層的推動，HR經理角色的職能又不具備足夠的說服力，造成直線經理在績效管理工作上的被動應付，能推則推，能拖則拖，實在推脫不過，就應付了事。於是，績效管理成了認認真真走形式，注意，是“認認真真”走形式，再認真，也只是個形式，無任何作為可言。這就是違反角色定位邏輯的表現。
所以，我們在推行績效管理之前，一定要首先給企業各個層面的管理者做好角色定位，賦予每個管理者相應的績效管理職責，本著認真負責的態度，一定要把這些角色分配和職責劃分寫進管理者的職位說明書，作為管理者的重要職責進行管理和考核。
二、績效管理流程違反邏輯：
績效管理作為一個系統化的管理系統，擁有完善的流程，每一步該做什麼，該怎麼做，都有嚴格的規定，而不是想做什麼就做什麼，想怎麼做就怎麼做。績效管理程序邏輯是：績效計劃，設定績效目標（P）→績效溝通與輔導（D）→績效考核與反饋（C）→績效診斷與提高（A），這樣一個PDCA循環才是績效管理理念所倡導的，才是績效管理流程的正常邏輯。這也是績效管理最重要的邏輯，是其核心所在，是我們必須嚴格遵循和執行的。離開了流程邏輯，績效管理也就不稱其為績效管理，至多就是一個考核環節而已，而單純的為考核為考核的邏輯根本起不了任何作用。
而企業的做法恰恰就是從績效考核表的設計開始的，完全無視績效管理的流程，什麼流程，什麼邏輯，他們才不管呢，他們只要結果，考核的結果，至於考核是否公開、公平、公正，則似乎與他們無關，員工是否知情，是否認可，也都不在管理者的考慮之內。而且大多只是在用的時候才開始做，比如加薪，比如晉升，比如解聘，等等。
他們通常把大量的時間花費在績效考核表的設計上，對該考核項的設置，每一項該怎麼量化怎麼考核，這些細節上傾注了大量的時間，表現出了極大的熱情。而對為什麼要考核這些項目，這些考核項是否為員工所接受，能不能考核，考核的目的是什麼這些非常重要的內容卻很少顧及。這種做法導致的最大後果就是使績效考核從管理者與員工的雙向溝通變成管理者的單向行為，成了管理者強加給員工的事情，完全不顧及員工的情緒和感受。員工既沒有被預先告知要考核哪些內容，也不知道到底考核了什麼，更不知道考核的結果是什麼。這種做法給人的印像是績效管理就是經理對員工做某事。經理和員工沒有共同的目標，經理沒有對員工進行績效輔導，沒有績效記錄，這一系列違反邏輯的行為最終導致了績效考核成為空中樓閣，沒有任何基礎，所以績效管理的成功也就無從談起。
三、資料來源違反邏輯：
企業必須在實施績效管理之前提供兩個重要的信息來源：一是企業的戰略規劃，一是員工的職位說明書。這兩個方面是績效管理目標的重要資料來源，缺一不可。而企業在實施績效的時候，卻很少顧及到這兩個方面，既沒有分解企業戰略目標，也沒有分析員工的工作制定職位說明書，只是一味地為績效考核而績效考核，憑借HR部門的經驗去設計考核表格，使得績效管理沒有目標，績效考核沒有方向，混亂不堪。
試問，沒有戰略目標的分解，沒有職位說明書，員工的績效管理目標怎麼設定，沒有績效管理，管理者怎麼輔導員工提高績效，績效溝通怎麼做，溝通什麼？而這些內容都沒有的話，績效考核怎麼考，考什麼，考核後的面談反饋怎麼做？這些都是問題。所以，企業在實施績效管理之前，必須認真做好戰略規劃，制定戰略目標，同時，作為人力資源管理的基礎和績效管理的重要信息來源，企業更應該做好員工的職位分析工作，給每個員工一份職位說明書。惟有如此，績效管理才能繼續得以順利實施。做任何工作都有邏輯，績效管理尤其強調這一點，所以我們在實施績效的時候，要認真研究績效管理的邏輯，使績效管理在正常的軌道上得到有效開展和完善！
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