知名企管大師大前研一，在大學所學是核子工程熱門科系，本來抱著知名學府與學歷想風風光光進入工作職場；怎奈面對全球反核聲浪，核子工程成為冷門市場；讓他工作頓時找不到理想工作。
恰逢全球知名麥肯錫顧問日本分公司招募人才，他雖非學工商管理科系，但勇敢嚐試應徵儲備顧問職缺; 經過嚴謹十人評核委員小組面談結果，結果九位評核委員不認為他所學專長，可以運用在本公司中；但一位獨排眾議，強烈要錄取大前研一；最後他被錄取通知報到，大前報到時又興奮與訝異，還請教該公司為何會錄取他? 那位主考官告訴他~專業能力永遠會被時間取代，但關鍵能力會永遠隨時間不變!他更好奇問他那些能力被肯定..; 主考官不加思索說: 問題思考能力、正確價值與態度……….
職場中常依同仁KPI與目標可量化為衡量績效指標，但是對另一個構面~職能往往很難衡量，如決斷力、邏輯思考、積極認真等…。在此人資管理工具如360度評估法、強迫排名法等。各種方法都有強化評估時效果；但會考慮時間、成本、專業等因素。故坊間也多推出許多測評工具，但評估工具建議有下列做法:
S1評估該項測評工具項目是否與實務結合
如上述這分類方式依分別是：
一般職能~為專業與行政工作者職能~思考分析能力、對事能力、對人能力; 如企劃研發人才特別針對思考分析能力需更強一點；可以為該項職務更加分效果；如面對招募時與訓練發展時可特別留心。
管理職能~為主管一種職能~團隊領導能力; 擔任主管時如發現有缺口、經營者可以給予更好指導協助，強化本能力
態度特質~一種潛在個人價值觀與對事物看法 ，由於調整不易，故在招募期間需多加留心參考。如門市服務人員熱忱樂觀、情緒管理很重要。
S2 測評後是否有配合訓練發展做法例: 某一公司關鍵人才發展計劃 或 個人發展計劃(IDP)
(1) 與經營者討論出優先職能項目需日後訓練發展強化 (如創新思考、團隊領導、人才培育等..)
(2) 每組以3-5人為佳(克服組員信任)；透果企業教練指導。
(3) 每次3H為原則; 每兩週指導會議一次以半年為原則.驗收成果
(4)每次皆有【個人指導記錄】；【下次學員提報重點】。
如【創新思考職能】:
第一次指導: 建立信任: 鼓勵學員發言；再鼓勵如何找出現行問題缺口等; 教練給與【創新思考工具或方法】；協助夥伴自我工作目標設定、改善與優化成果
第二次指導: 方法優化分享: 上次行動成果發表；面對問題與需要協助做法; 教練給與【調整建議與找尋資源方法】；改善與優化成果………………..
第N次指導: 效果評估…………
S3 未來可建立內部人才職能標準做法
與經營者討論將測評項目(如創新思考、團隊領導、人才培育等..建立內部標準常模；一方面優化同仁與主管在績效考核與面談中做參考; 另外在招募面談前，請面談者先測試後，再培訓主管能解析結果，有利於選才正確度；定期做公司職能盤點之用，內部人才調任與晉升、訓練與淘汰等參考。避免僅考慮量化KPI; 忽略調企業看不到力量~ 那才是企業未來競爭力!
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