談策略規劃

原文連結

在國際上，貝恩管理顧問公司(Bain &Company)自1993年起持續針對世界各地企業進行管理工具使用情況及實用性調查，根據其2003年公布的調查報告顯示，最常為企業使用的前三項管理工具分別為：策略規劃 (89％)、標竿學習 (84％)以及使命和願景宣言 (84％)；又根據2005年公布的調查報告指出，最常為企業使用的前三項管理分別為：策略規劃 (79％)、顧客關係管理（75％）、標竿學習 (73％)。從調查報告中可以明顯看出，在眾多管理工具中，策略規劃屢次掄元，是多數企業一致的首選。可見無論是國內外的企業，對於策略規劃的重要性皆有一致的共識，策略規劃儼然成為經營顯學，其效益不言自明。 
　　

談到策略規劃，有程序也有步驟，以下僅提出個人的一點心得，期望與讀者相互交流。 策略規劃的流程，包含三個關鍵步驟，分別是：

＊STEP1：需求分析——前瞻關鍵因素 
　　

首先，必須進行外在環境分析，包括總體環境與產業環境。在總體環境方面，針對可能發生變遷的領域加以檢視，以及這些變遷可能對你的組織產生影響與威脅，依據Simon Wootton與Terry Horne合著之《如何策略思考》一書中所提及，總體環境需求分析所需關注的領域包含：技術、經濟、市場、政治、法令、道德、社會等構面，針對上述領域中期與長期可能產生的機會與威脅，逐項分析。 
　　

在產業環境的分析方面，可藉由麥可．波特的「五力分析」——競爭者分析、進入障礙分析、替代品分析、顧客分析、供應商分析、顧客分析來協助。此外，也可運用由波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)所創造的策略輔助工具BCG矩陣協助進行分析，在BCG 矩陣中，X軸與Y軸分別代表事業未來發性及事業相對市場占有率，根據兩者的關係區分為四個區塊： 1. 明日之星（高發展性、高市場占有率）：將企業有限資源投入此處。 2. 落水狗事業（低發展性、低市場占有率）：應予以結束。 3. 金牛事業（低發展性、高市占率）：將此處的收益挹注於明日之星。 4. 問題兒童：（高發展性、低市占率）：狀況不明，需持續觀察其變化。

＊STEP2：能耐分析——掌握核心資源 
　　

對外進行整體及產業環境的需求分析，對內則需進行核心能耐分析，核心能耐的屬性可分為內顯層面如使命、政策、願景，以及外顯層面如策略、政策及任務等。進行組織核心能耐的盤點，是為了能有效掌握及運用資源，必須針對可能發生變遷的領域包括：市場聲譽、資金、人力資源、機器、原料、智力、管理、士氣、習慣、監督、獎勵、行動等構面，審視因其變遷可能對組織產生的影響，從而釐清組織內部中期與長期的優勢與劣勢。 
　　在核心能耐的盤點上，可以運用 CPC IC-Rating組織能量檢測模型、CPC PowerBEAT企業卓越經營自評，以及麥可．波特的價值鏈分析、12M Analysis等工具來加以輔助。

＊STEP3：競爭分析—創造競爭優勢 
　　

前兩個步驟屬策略分析階段，第三個步驟則進入策略擬定階段，需強調的是，策略規劃的目的是要讓組織全體成員能夠共同朝同一個方向前進，因此組織的共同目標是最重要的前提，在此前提下，結合STEP1與STEP2的分析結果，進行STEP3競爭分析，從中評估與挑選出可行性策略。 

　　根據外在環境的威脅與機會的分析以及組織內部條件優勢與劣勢分析，運用SWOT進行競爭分析， 如果呈現「環境／機會—能耐／強勢」的態勢，則擬定前進策略；處於「環境／威脅—能耐／強勢」的狀況，則積極擬定改善策略；若呈現「環境／機會—能耐／弱勢」，則採取暫緩策略，並加強核心能耐的培養；處於「環境／威脅—能耐／弱勢」的狀況，則必須採取撤退策略。 可行策略評估與選擇完成後，就進入策略展開的階段，此階段需就財務績效、顧客滿意、營運流程、學習成長四個構面，依據策略展分別開功能別方案。

落實執行力的關鍵：對的人做對的事 
　　

以上僅就策略規劃的流程與步驟做一概念性的描述，在策略規劃完成後，更重要的是如何落實執行，而執行力的關鍵就在於「找對的人做對的事」。若將企業比擬為一艘巡航於汪洋中的戰艦，創辦人或董事長就如同船長，他的任務是必須在混沌中探尋策略；擘畫企業願景、強化企文共識。而執行長則是舵手，他的任務是在渾沌中追求精準；讓企業資源聚焦，強化資源整合。在船長與舵手的掌舵下，此時船隻的航向已定，管理階層等同於大副，其職責是在確定中集中火力；進行任務方向校準，強化執行的精度。至於為數眾多的執行人員就如同水手，他們的任務是在確定中擴大戰果；進行任務核心擴張，強化經營綜效。 
　　

如圖所示，企業的領導者、管理者及執行者都必須清楚自己在組織中的定位與應扮演的角色，以及必須發揮的任務與功能，努力在自我崗位上做對的事並且把事情做對，也唯有如此，策略規劃的效益方能夠淋漓盡致地展現。