自1990年柯普朗與諾頓合作發展出平衡計分卡以來，受到企業界廣泛地引用，《哈佛企管評論》曾將平衡計分卡評為75年來最具影響力的管理思維；《財星》一千大企業中已有55％以上實施平衡計分卡；也有超過半數的北美企業採用它做為企業內績效評估工具。世界各地包括台灣，也有不少企業與非營利事業單位導入平衡計分卡作為「策略實施」與「績效評估」的工具。
縱然如此，但他們也觀察到諸多企業在推動平衡計分卡的過程中，出現了一些執行面上的問題，例如：某些企業只將平衡計分卡當作績效評估的工具，直接設定各部門的關鍵績效指標（KPI），而忽略了部門關鍵績效指標與整體企業策略間之間的連動性，導致部門的目標雖然都達成了，但是企業的整體營運績效並沒有相對獲得提升及改善。也就是說，忽略關鍵績效指標的重要意義在於「策略的衡量」，而非只為KPI而KPI，以致於當各層級指標的目標都達成時，整體策略目標卻沒有達成的窘境。
另一種現象是，幾乎每一家公司都訂有策略，但是充分達到策略所揭櫫目標的公司並不多，原因在於沒有依據因果關係訂定出目標與績效指標，徒使策略淪為掛在牆上的夢想。針對此問題，柯普朗與諾頓提出了策略地圖的重要性，將企業策略運用從平衡計分卡四個構面所選出的目標、項目間的因果關係清楚描述並將此圖形命名為「策略地圖」。
所有企業都會面臨同樣的問題，就是如何成功執行所制定的策略、如何讓組織有限的資源及能量聚焦在最重要的策略上，要達到以上的目的就要透過策略地圖的繪製程序。一張好的策略地圖必須能夠清楚地闡述策略的因果關係，企業依據平衡計分卡的四個構面設定好目標之後，必須用箭頭將所有的目標加以連接，以顯示其間的因果關係。
完善的策略地圖，可以使平衡計分卡從績效評量工具轉化為策略執行工具，讓企業策略成為具體的指標與行動，並且將策略目標延伸變成部門目標，每部門的目標再仔細延伸下去變成個人目標，也因而企業內的所有目標、計畫與員工的績效、獎酬都能與策略緊密結合。以圖形的方式將策略目標與控制項目間的因果關係更清楚地表達出來，可以讓每一位員工明白該怎麼做，更重要的是知道何要如此做，是一種更容易達成共識的溝通模式。
最後，值得強調的是，策略地圖並非不變的，策略地圖的功能是追蹤、執行、說明、陳述策略，因此必須是動態的、能修改檢討及能夠進行因果分析的，策略是一種不斷建構的過程，隨著時空的移轉，因此，每年組織的策略地圖都因應環境更新，就算是策略沒有改變，衡量指標也有可能有所不同，至於延用哪些指標？淘汰哪些指標？組織都應有所聚焦。
近一、兩年來，中國生產力中心也致力於協助企業推動平衡計分卡，並於協助企業描繪策略地圖上著墨甚深，也期待企業能夠藉由策略地圖的繪製與聚焦，近一步提升企業績營運效與競爭力。
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