知識的目的是為了自我成長；知識的效果是表現人的內在層面。知識從工業革命、生產力革命、管理革命歷經不同階段的演進，造成今日「知識」已成為最關鍵的資源，從根本上改變了社會的結構、商業的模式，創造出新的社會動力、經濟動力，而企業或產業之間的競合往往都取決在知識的流通、交換。
企業面臨急遽變遷的挑戰，要永續經營一個企業謀求優勢競爭力，創造出別人無法取代的價值，唯有倚靠學習提升人力資源、優化人才職能與技巧。然而，多數學員不管是參加企業內部或外部的學習，總是被動的參與、消極應付，導致企業立意良善的辦理教育訓練，卻面臨學員：「上班很感動；下班很衝動；回到單位一動也不動。」的窘境。試想如果學習沒有被有效的運用在工作場所中，再加上無有效的引導，投入再多的訓練資源也無法達到預期的效果。
美國曾針對「訓練成效」做過一項追蹤調查結果指出，每年美國各機關團體、企業投入的訓練資源約有一半成為「訓練殘渣」（Training Slag），而且金額高達30億美元，值得重視。
造成學員訓練無效、學習品質低落的原因很多，包括：理論多於實務導致課程實用性低；講師授課方式沈悶、學習環境過於單調，無法激起學員學習興趣；課程與實務運用無法產生正相關等，都會變成為訓練而訓練的，無法產生學習成效。
因此，美國教育學者杜威（John Dewey）所提出「做中學」概念強調直接、具體的經驗學，最能改變一個人行為，而且成效顯著。
因此，美國教育學者杜威（John Dewey）所提出「做中學」概念強調直接、具體的經驗學，最能改變一個人行為，而且成效顯著。
我以CPC執行計劃所接觸的某銀行為例來說明體驗學習的重要性。金融服務業的服務管理一項強調透過組織文化、服務內涵來洞悉顧客需求開發商品、客制並提供完整服務，拉近銀行與顧客關係。按照道理不能因銀行行員的年資、經驗等變數，而導致服務品質水準參差不齊才對。
因此，該銀行導入「模擬分行」的教育訓練，讓新進行員在與分行幾乎一樣擬真的環境中，學習銀行的專業知識、服務流程、作業效率、互動技巧等並進行實際的演練。例如，新進的理財專員在理財貴賓室裡可以模擬與客戶互動的情境；新進的行員可以在服務櫃檯學習表單作業、接待客戶的禮儀。而主管則可隨時透過網路視訊的方式觀看新行員的受訓現況，並及時給予回饋。這樣的好處是，當新行員回到實際工作單位時，能減少陌生感立即表現專業服務。
現今，任何企業都必須將人才培訓作為改變企業體質的關鍵。既是如此，當「人才」（也就是員工、學員）也許需要在組織內學習，或者到借重外部訓練單位學習時。訓練單位必須依據其所需的「情境」提供合宜的教材內容、工具為其量身打造學習模式以達到學習的目的。
我打個比方，假設一位年輕業務員接到主管要求，必須在幾天內完成一份新產品開發的企劃書。傳統的學習方式是該員工無非是透過閱讀書本或是參加相關的訓練課程來達到目的。
然而，進入網路時代，這位員工只要透過搜尋引擎，就能找到各式各樣相關的資訊、圖表來滿足所需。但問題來了，他會面臨時間、空間的壓力（業務員多半無法長期坐在電腦前面蒐集資料），而無法一一過濾、篩選所蒐集到的資訊。因此，若訓練單位能根據學員所處的情境，來提供已經依據產業或業態做好分類的企劃書教材；同時，教材內容也不會侷限只以「紙本」形式呈現，可以製作成影音多媒體來教學，並且教材還可對應到手機、平版、電腦等多種載體來觀看做筆記，讓學員可以在任何時間、任何地點進行學習。
而訓練單位則透過IT系統掌握學員曾經選取的課程、使用教材的次數、使用時間等進行追蹤、考核、評估學習成效，甚至建立學習地圖。這般型態就是知識管理，過去是由員工個人自己做，現在由訓練單位協助而已。
我發現許多企業都了解網路帶來的衝擊，改變了企業的商務模式。例如，網路帶來產品的全球供應鏈、全年無休的客戶服務等。但較少企業經營者敏銳地感受到網路同樣地改變了教育訓練模式。如何提升高效能的培訓，激發員工的潛能，優化員工的生產力，諸多的環節，都必須用創新的眼光重新了解與認識。（中國生產力中心總經理口述，黃麗秋整理，專欄每週一發表）
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