領導階層普遍感覺組織裡人才不足。通常的解決辦法之一是向外挖角，其二是請人資單位辦理內部培訓，其三是將有潛力的同仁送去參加外界機構(包括大學)的進修課程。
這些當然有一定效果，但人才的普遍養成，最重要的還是各級主管在工作中的隨時指導，以及努力將相關知能及社會關係進行系統化的傳承。許多企業也自認為內部有「師徒制」在進行經驗傳承，然而絕大部分本土企業其實並未將人才發展列入各級主管的績效指標。組織沒有運用正式的考核機制來要求與評估各級主管在人才發展上所投入的精神以及所獲得的成果，卻希望主管們自動自發的和部屬無私分享，就算不是「緣木求魚」，至少也是「違背人性」。換言之，若制度上不要求，各級主管很少會積極將發展內部同仁的能力視為本身重要的工作。
理由之一是，各級主管們日常業績壓力大，擠不出時間來發展同仁的知能。此一說法似乎很有道理，然而事實上這兩件事互為因果:同仁能力愈差，就愈無法被授權，造成主管工作負擔與壓力難以減輕，長期中也會影響單位業績的表現。欲突破此一惡性循環，當然要從提升同仁知能水準開始。
理由之二是，很多主管只知道怎麼做，卻不會「教」。因為組織並未教他們如何去「教導」，他們歷任的上級主管也沒有示範過怎麼教，因此即使有心也效果不彰。再者，有些中基層主管本身對業務上許多做法背後的道理並未透徹了解，同仁如果認真請教，他們未必能答得出來。
理由之三可能最重要。許多主管為了建立與維持自己在組織中不可取代的地位，內心深處其實並不希望部屬能力快速成長，更不願意將自己努力累積的知能及內外關係與同仁分享。易言之，即是「同仁與組織長期的成長，與我何干?只要這些業務只有我懂，內外關係只有我能掌握，公司就少不了我」，這種心態若普遍存在，內部知能傳承或知識型組織，都是空談。
我所建議的方法並不創新，因為許多跨國大公司早已實施多年。其程序簡言之如下:首先確定各單位內，每位同仁知能成長的需求內容；其次，設計這些知能水準的衡量方式以及在一定期間內知能成長的目標水準；第三，將這些同仁的知能成長明白列入其直屬主管的績效指標中；第四，更高層的長官定期評估同仁知能成長的情況，並將之納入對直屬主管的考績中。
在此一制度下，因為事關本身的績效考核，各直屬主管才會關心到同仁的知能發展，有了意願以後就會設法改善自己的「教導能力」甚至對本身專業知識的理解深度。同時，因為部屬知能的成長與主管本身績效密切結合，可以略為抵消主管們想獨佔專業知能或社會關係的私心。
此一制度可以促使每一階層的主管更積極的去指導同仁、分享知能，切實執行後可使「人才不足」的問題大幅改善。在教導的過程中，因為「教學相長」，各級主管的知能也可以更加強化，組織整體的競爭力當然會提升。
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