董事會最重要的任務是什麼？培養企業棟梁！許多卓越的企業經驗顯示，把接班規畫、領導培育視為董事會的優先任務，採取具體步驟確保相關措施受重視，更容易吸引符合需要的未來領導人，有助企業永續經營。
談到企業界的接班規畫、領導人培育，公司的董事會成員需要急迫感。傳統上，董事會大多讓執行長和人力資源部門來決定接班人選。董事極少重視接班規畫的原因很簡單：他們不覺得缺乏領導人培育，像會計疏失或盈餘減少，對公司造成威脅。
然而，有些公司不但把接班規畫、領導培育視為董事會的優先任務，更採取具體的步驟，確保相關措施受重視。當經理人和董事會都參與這項議題，培育領導人的程序便可融入策略目標。公司因而建立清楚且具吸引力的認同感，讓員工了解培育領導人的程序明確，而且可確實執行。這樣的一致性、認同感和可信度，將使公司更容易吸引符合需要的未來領導人。
在擅長培育領導人才的公司，負責營運的經理人直接掌管人才規畫和培育，而不是交由人力資源部門主管負責。
部門主管和董事會有責
根據這種觀點，部門主管的任務之一是，了解部屬成長發展的需求、協助他們學習新技能，並提供職涯發展和個人成長的機會，甚至不惜讓旗下的領導新星，轉往新的職能領域或事業單位去發展。部門主管是領導新星的導師，不管對自家或其他部門的新人，都要傳遞給他們重要的知識，以及提供有益的評估和回饋意見。
同時，部門主管須協助高階主管和人力資源專家，為公司定義、創造平衡的領導人才培育系統，讓企業無需為了培育高潛力經理人，而放棄當季目標。
部門主管負責執行人才培育計畫，而董事會應成為整體系統的高階監督者。但董事會大多聚焦在執行長的接班規畫上。畢竟，因董事會未能監督領導人才庫，而發生災難的風險極低，董事會成員須為人才匱乏負責的機率也不高。
但在了解人才培育的公司，執行長知道董事會的位置，適合協助新領導人的接班計畫。
董事會成員並未涉入公司日常運作和偏見，可客觀評估人才培育系統和人才庫的水準。領導人培育計畫須提供機制，讓未來領導人熟悉公司運作，才能創造成效。讓領導新星體驗不同的事業單位、地理位置和業務挑戰，像扭轉業務頹勢，或在海外市場推出新產品，可幫助這些未來主管擴大權力基礎和影響範圍，同時感受不同部門如何彼此合作，以執行公司的整體策略。
這個目標很合理，但很難達成。主管為什麼要把旗下優秀的資淺經理人拱手讓給其他單位，任憑自己單位的生產力和獲利力受到影響？況且，假如因為新的單位人員和營收都比較少，讓這位領導新星誤解轉換單位的用意，以為自己被否定，而離開公司，怎麼辦？
有效的人才培育計畫，並非只是現成工具的隨意組合，而是一套思考周詳的系統，須自行設計研發。執行長在評估新的計畫時：
第一個該自問的問題是：這個計畫的組成元素綜合起來，可否讓公司更有效地競爭？
舉例來說，一家在高度創新的環境下運作的公司，須知道領導人培育計畫，是否讓公司比競爭對手更快提出更好的創新。如果領導人培育系統獎勵的員工，能做出最容易預測的結果，而不是最創新的結果，這套系統就是不適切的。
第二個應該問的問題是：領導人培育計畫是否強化你希望的公司形象？
我們發現，明確定義的領導人培育計畫，與下列事項直接相關：公司吸引的求職者類型、外部利害相關人對公司的印象，以及員工對公司價值觀和策略的認知。
第三個須問的問題是：員工是否認為公司的領導人培育計畫有正當性？
只有當員工知道人才管理會影響實際決策，而不只是把資料塞滿人事資料夾，他們才會認真看待；員工也必須相信，那些領導人培育系統招募、錄用和晉升的人，真的能勝任工作，而不只是因政治忠誠度而受到獎勵。
打造無法模仿的接班計畫
擅長培育領導人才的公司，特別強調一些培育領導人的重要層面，包括：執行長意識並體認到接班規畫的重要性、董事會加強監督制度、經理人注意和人有關的議題和流程，以及人力資源部門促成公司整體投入培育領導人。
這些公司的經驗顯示，一套領導人培育計畫，不必然是訓練課程和相關福利的雜亂組合；而是經過周詳的思考規畫，它可以是公司價值主張的主要成分，讓競爭對手無法了解，更無法複製。（本文取材自《哈佛商業評論》2月號）
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