人資如何協助企業推動知識管理

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許多企業推行知識管理不外乎希望達到下列幾項目標：建立知識管理平台，加速知識流動與擴散的速度、廣度，增加知識累積，以降低重覆犯錯的機率；進而建立專家資料庫與知識社群，形成知識網絡，讓個人知識轉化為組織知識，使經驗得以傳承；建立學習型組織，塑造跨單位、問題解決以及創新為導向的學習分享文化；有效地結合數位學習計畫，應用各種學習工具，規劃各項關鍵技術課程，讓個人的知識(對企業有用的知識)化為組織知識；重視技術傳承，並以知識學習為主軸，導入結構式在職訓練(S-OJT)手法，配合e- Learning 平台的應用，建立知識傳承系統。

人力資源部門如何協助企業推動知識管理

1. 協助企業進行知識盤點與制定知識地圖：
企業要以知識管理來提高生產力，必先盤點組織內的知識。盤點的對象為全體員工〈內隱知識〉與散落在各單位現有的資料庫〈外顯知識〉。經由知識盤點，企業便可清楚什麼樣的知識分佈在什麼地方，那些是組織目前或未來最重要且有用的知識？那些是過時的知識？也可趁機瞭解企業內為了要提昇獨特競爭優勢，究竟還缺少那些知識(職能缺口)，形成所謂的知識地圖，做為日後員工職能訓練與職能發展的重要參考依據。

2. 策略性人力資源管理相關制度之搭配：
在人力規劃方面：HR 要依組織發展所需要的核心職能與人格特質甄選到最合適的人選，期新人本身就具備企業所需知識、自我學習的能力、能隨環境變動不斷調整的能力。在人力發展方面：應著重發展性的教育訓練體系，將知識與組織學習以及技能管理體系結合，培養有能力的個人、高績效的團隊以及學習型的組織。在薪酬福利方面：建構以貢獻為導向的薪酬制度，當員工在能力提昇後對績效有所貢獻時，不論在財務性及非財務性報酬上，均應給予員工適度的肯定與鼓勵。在績效管理方面：設計鼓勵知識分享的激勵制度和以發展為主的績效管理：員工喜歡看到自己在知識管理系統的貢獻被認同與肯定，為帶動員工參與，企業應該在績效評核的項目中增加一項可以評核員工對知識管理系統貢獻度。在變革管理方面：讓全體員工都將知識管理與學習型組織視為重要的變革管理，思考如何讓宣導、積極推動等相關活動視為己任。

3. 整合知識管理(KM)與作業流程(BPM)：
組織應以作業流程為導向，妥善運用相關資訊軟體，將知識管理流程與各作業流程結合，以縮短作業流程，提高學習的速度。

4. 有效結合電子資料庫，推動數位學習(e-learning)：

‧軟體系統的管理需具備，資訊科技(IT)運用能力、溝通的媒體及教案內容設計，應成立教案內容設計小組與工具應用小組，負責課程規劃設計與執行。

‧數位學習(e-learning)上個人可於網路提供之教材、課程，不限時間及地點快速地強化技能，並從實務社群中創新知識，學習資源保存方便可重複使用，不致浪費，對於在海外設分公司的企業來說，亦省下一筆可觀的出差費及往返時間。

人力資源部門如何協助企業推動知識分享 知識管理推動過程中最常遭遇的瓶頸，即在如何誘發組織成員將知識分享出來，因為唯有跨越分享階段，知識的創新與加值才有期待的可能。為了激發員工將壓箱寶的知識分享出來，單位主管運用許多柔性策略與技巧，最顯著

的即是專家黃頁與知識社群兩項工具。要求員工分享知識，即使這項知識屬於組織的資產，因為涉及員工個人意願與否，成效總是難掌握，這是人性的議題，除由人性角度思考解套方法外。亦可嘗試運用囚犯的困境理論，來推論於企業內知 識分享與藏私文化的困境現象。假設企業中的兩名員工，各自擁有自已所累積的相對競爭優勢，而這也是別人所無法獲得與模仿的。如果二位員工均藏私不分享，各自可維持其原始的競爭力指數各為6，即(6,6)；但若其中一位員工願意分享知識經驗，而另一位卻害怕分享知識給他人會降低自已的競爭力，故選擇藏私而不分享，則藏私一方的競爭力因吸收他人經驗知識而提高為8，但願意分享的一方因單方面分享且無法取得另一方的知識與經驗，因此其相對競爭力略降為5；另外，若兩者均願意真誠地分享知識與經驗，則因透過分享而產生互動，激盪出相對更高的競爭力，雙方的相對競爭力指數均提高為10。由此可見，在一個具有知識分享文化的企業裡，員工越能無私的分享知識與經驗，所帶來的互動價值與競爭力提升，確實會比藏私守成的企業為高。因此營造一個具互信與分享的組織氣候與企業文化，確實是知識經濟時代的當務之急。

知識的流動與分享將是企業內知識管理活動的核心，但除非企業高階主管對此有充分的認知，否則將不易推行。由於專業人員普遍都有將個人知識有留一手的心態，吝於與他人分享，knowledge is power擁有知識(資訊)就擁有權力，主管人員在心態上更有不願將資訊透明化的權力私心。因此企業高層必須運用特殊的管理手段，以激勵組織內進行知識交流與分享的活動，並形成有利於知識分享的企業文化。