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因應全球化競爭環境，所有企業都需要具備核心優勢的關鍵人才，舊有的人資功能已經不敷所需，和策略緊密結合的「新人資」時代就要來臨！
許多跨足國際市場的公司，因為沒有人才可以長征打拚，擴張事業版圖的策略嘎然而止，而人資部門每天都面臨極大的找人才壓力，人才還沒找到，又被競爭者挖走了一些。這看似人資部門的能力不足，而實際上是企業人資功能不足，因為從認知、角色、領導、功能到硬體，都在逐漸轉變中。
十年前，台積電張忠謀從朗訊科技挖角亞太區副總裁李瑞華來擔任人資副總，李瑞華擅長變革領導，六年後，台積電成功地完成人資策略夥伴（Human Resources Business Partner）轉型，這項人資變革對台積電影響深遠，奠定人才發展的基礎。不久前，鴻海從台大管理學院挖角教授群，組成鴻海大學，希望以三年的時間，完成接班人培訓計畫。 張忠謀與郭台銘都在做同一件事，他們都從外面尋找人資變革的力量，以完成人才發展計畫。張忠謀早在十年前就看到人資轉型的必要，也清楚人資變革不僅是人力資源部門的事，而是整個公司的事，所以找一位變革型CEO來開啟變革之門。台積電與鴻海都希望跳脫原來的人資窠臼，因為既有的人資功能無法配合公司前進的腳步，而人資是營造公司人才競爭力的關鍵，「新人資」要和策略緊密結合，為了達成企業未來五年、十年的目標，「新人資」更需要提早佈局。
回首人資發展演進的過程，從人事管理、人力資源，到最近所談的人才資本、人才資產，不同的時代背景，對人的管理有不同的認知與對待。李瑞華後來離開台積電，現在在政大IMBA教「人才管理」，他發現，幾乎有一半的企業還停留在人事管理的階段，將人當作事物來規範，人事單位就是制定、執行規範的單位；而人力資源則是將人當作資源，就像石油一樣，會消耗掉，在這種認知下，人的培育變成可有可無；人才資本則是將人當作有價值的資本來對待，培育人才、提升人才競爭力，可以增加企業的資本價值。但李瑞華也提醒，將人才視為資本要避免字義上的迷思，不要想成像投資金融商品一樣，希望有更多的報酬率，應避免將人才和公司的關係僅繫於經濟價值上。
將人視為資產就大不同，資產包括資本、資源等，資產就如房子一般，會考慮增值問題，想提升周邊環境設施來增加房子的價值，猶如投資人才培育，在人才提升競爭力的同時，也會為公司創造更多價值。 對人才的認知不同，往往會影響到後續的管理模式，如果將人才當成「資源」，一旦面臨經營成本壓力，就會採取裁員、縮編來降低成本，不會考慮是否也刪減掉競爭力；若將人才當資產，會想辦法增強人才的競爭力，讓人才為公司創造更高的獲利，以突破成本困境。
角色變革：從行政專家變成策略夥伴
全球化競爭環境讓企業需要有絕對的優勢，中央大學人資所EMBA執行長林文政觀察，企業的核心競爭力要具備獨特性、稀有性、難以模仿，以及因果模糊性，也就是不讓競爭對手知道實際的運作，如台積電的製造流程就具有絕對的優勢。人資存在的意義就是幫助公司達到目的，所以人資角色也必須從行政專家變成策略夥伴，也就是要發展獨特、稀有、不可模仿的人才競爭態勢，林文政建議，新人資團隊要根據公司的目的，發展下列三項活動： 1.和公司特殊工作經驗有關的事務，具有獨特、難以模仿、稀有的特性。 2.和公司策略有關，獨特與難以模仿。 3.與人力資本有關，歷經長期累積，同樣具有獨特、難以模仿、稀有的特性。新人資也是直線主管的策略夥伴，為了發揮策略夥伴的關係，李瑞華建議，人資團隊要用直線主管的經營語言和他們溝通，並且扮演人資策略顧問的角色。
領導變革：直線主管也要負責部屬的選用育留
過去，員工的選用育留是人資部門的職責，新人資時代，直線主管要負責每個部屬的選用育留，例如要培養員工專業技術能力、工作技巧，需要在工作中學習，主管要能扮演教練的角色，讓員工在做中學。安泰證券投資信託便相當重視員工的滿意度，主管扮演重要的角色，人力資源部副總經理藍郁琇表示，主管對部屬的選用育留成效，都列入績效考核中，也因此所有主管都要接受人資訓練，如果人才的能力沒有提升，不是只有人資有責任，直線主管也有責任。一旦公司的領導團隊都是好教練，能帶領出一加一大於二的團隊，而員工也會愈來愈強，並且吸引更多的人才加入，形成一個有絕對競爭優勢的大團隊。
功能變革：從人才培育變成人才發展
過去，人才培訓是針對部屬需要加強的能力，讓他接受相關的教育訓練，員工的核心能力沒有和公司策略連結；新人資時代，需要推動人才發展計畫才能解決企業兩個重要課題，一是累積獨特的經驗，一是接班人問題。人才發展是透過一套有系統的過程，從人才的徵選、個人職涯發展、評鑑評估能力、培訓計畫、輪調、賦予大任務，到接班制度等，而從中培育出領導人才。 在人才發展過程中最難的是培育人才獨特、不可取代的經驗，以及高階主管將這種經驗傳承給接班人，並且形成企業文化。這一連串轉化的過程，需要建立鼓勵分享的機制，包括鼓勵主管分享經驗，員工取得經驗後，轉化為自己的知識，再將知識轉化為有價值的經濟活動，也就是從隱性知識轉化成顯性知識，再內化成自己的知識或能力。
林文政說，「知識管理」是新人資的重點，除了建立軟硬體的知識庫外，其實最重要的是建立知識分享的文化，例如豐田（Toyota）汽車建立持續改善的機制，並鼓勵員工提案，員工不僅樂於分享知識，還能複製經驗，將這些經驗歸類建檔，變成知識庫。此外，中高階主管的經驗傳承也是接班人計畫是否成功的關鍵，林文政建議，新人資要建立行動學習的機制，也就是賦予接班人專案任務，透過專案執行的過程，學習到更多事情；或安排接班人在協理、副總經理身旁學習。 要讓高階主管願意將經驗傳承，很重要的是要有一套完整的接班計畫，高階主管知道自己下一個舞台在哪裡，自然很希望培養自己的接班人。
硬體變革：變成環環相扣的基礎工程
新人資變革轉型包括軟體與硬體變革，軟體指的是認知、領導、角色、功能的變革，這些都是為了緊密結合人與核心優勢、策略；硬體變革則是建立人資基礎工程，簡單說就是「選用育留」的策略、流程、制度、方法、工具。林文政進一步說明，因應人才發展知識與技能的學習，新人資需要建立的基礎工程還包括人才文化的建立、職能模型建立、360度評量工具發展、接班人制度規劃與執行等。如果將軟體比喻成汽車，硬體基礎工程就是高速公路，一旦汽車上高速公路後，就會快速地到達目的地；就像直屬主管徵選部屬進公司後，部屬會通過各個階段的評鑑、訓練、考驗，最後達成公司的策略目標，而部屬也完成自己的職涯規劃。
如果沒有人資基礎工程，就像一堆車想開往同一個目的地，但前往的道路不同，所以中間的狀況很多，最後到達目的地的時間也大不相同。猶如公司今年好不容易找100位人才進來，但因為沒有一套環環相扣的人才發展計畫，年底時，有的人因為無法適應內部文化，或競爭者挖角，走掉了50位，對公司來說，也等於平白損失了一半有潛力人才。
新人資大挑戰
新人資不僅是領導的變革，也是企業文化的變革，會改變大家的價值觀與做事的方式，台積電董事長張忠謀找來李瑞華就是這個原因，希望藉由其CEO背景與豐富的變革經驗，才能走出一條新路。此外，台達電、光寶集團從外商公司挖角人資長（CHO），希望藉由他們的經驗來進行人才發展；鴻海董事長郭台銘希望藉由台大師資群與原來的人資團隊來解決接班問題，企業因應自己的需求，都在尋找最適合的人資變革力量。
因應全球化競爭環境，所有企業都需要具備核心優勢的關鍵人才，舊有的人資功能已經不敷所需，和策略緊密結合的「新人資」時代就要來臨！
許多跨足國際市場的公司，因為沒有人才可以長征打拚，擴張事業版圖的策略嘎然而止，而人資部門每天都面臨極大的找人才壓力，人才還沒找到，又被競爭者挖走了一些。這看似人資部門的能力不足，而實際上是企業人資功能不足，因為從認知、角色、領導、功能到硬體，都在逐漸轉變中。
十年前，台積電張忠謀從朗訊科技挖角亞太區副總裁李瑞華來擔任人資副總，李瑞華擅長變革領導，六年後，台積電成功地完成人資策略夥伴（Human Resources Business Partner）轉型，這項人資變革對台積電影響深遠，奠定人才發展的基礎。不久前，鴻海從台大管理學院挖角教授群，組成鴻海大學，希望以三年的時間，完成接班人培訓計畫。 張忠謀與郭台銘都在做同一件事，他們都從外面尋找人資變革的力量，以完成人才發展計畫。張忠謀早在十年前就看到人資轉型的必要，也清楚人資變革不僅是人力資源部門的事，而是整個公司的事，所以找一位變革型CEO來開啟變革之門。台積電與鴻海都希望跳脫原來的人資窠臼，因為既有的人資功能無法配合公司前進的腳步，而人資是營造公司人才競爭力的關鍵，「新人資」要和策略緊密結合，為了達成企業未來五年、十年的目標，「新人資」更需要提早佈局。
回首人資發展演進的過程，從人事管理、人力資源，到最近所談的人才資本、人才資產，不同的時代背景，對人的管理有不同的認知與對待。李瑞華後來離開台積電，現在在政大IMBA教「人才管理」，他發現，幾乎有一半的企業還停留在人事管理的階段，將人當作事物來規範，人事單位就是制定、執行規範的單位；而人力資源則是將人當作資源，就像石油一樣，會消耗掉，在這種認知下，人的培育變成可有可無；人才資本則是將人當作有價值的資本來對待，培育人才、提升人才競爭力，可以增加企業的資本價值。但李瑞華也提醒，將人才視為資本要避免字義上的迷思，不要想成像投資金融商品一樣，希望有更多的報酬率，應避免將人才和公司的關係僅繫於經濟價值上。
將人視為資產就大不同，資產包括資本、資源等，資產就如房子一般，會考慮增值問題，想提升周邊環境設施來增加房子的價值，猶如投資人才培育，在人才提升競爭力的同時，也會為公司創造更多價值。 對人才的認知不同，往往會影響到後續的管理模式，如果將人才當成「資源」，一旦面臨經營成本壓力，就會採取裁員、縮編來降低成本，不會考慮是否也刪減掉競爭力；若將人才當資產，會想辦法增強人才的競爭力，讓人才為公司創造更高的獲利，以突破成本困境。
角色變革：從行政專家變成策略夥伴
全球化競爭環境讓企業需要有絕對的優勢，中央大學人資所EMBA執行長林文政觀察，企業的核心競爭力要具備獨特性、稀有性、難以模仿，以及因果模糊性，也就是不讓競爭對手知道實際的運作，如台積電的製造流程就具有絕對的優勢。人資存在的意義就是幫助公司達到目的，所以人資角色也必須從行政專家變成策略夥伴，也就是要發展獨特、稀有、不可模仿的人才競爭態勢，林文政建議，新人資團隊要根據公司的目的，發展下列三項活動： 1.和公司特殊工作經驗有關的事務，具有獨特、難以模仿、稀有的特性。 2.和公司策略有關，獨特與難以模仿。 3.與人力資本有關，歷經長期累積，同樣具有獨特、難以模仿、稀有的特性。新人資也是直線主管的策略夥伴，為了發揮策略夥伴的關係，李瑞華建議，人資團隊要用直線主管的經營語言和他們溝通，並且扮演人資策略顧問的角色。
領導變革：直線主管也要負責部屬的選用育留
過去，員工的選用育留是人資部門的職責，新人資時代，直線主管要負責每個部屬的選用育留，例如要培養員工專業技術能力、工作技巧，需要在工作中學習，主管要能扮演教練的角色，讓員工在做中學。安泰證券投資信託便相當重視員工的滿意度，主管扮演重要的角色，人力資源部副總經理藍郁琇表示，主管對部屬的選用育留成效，都列入績效考核中，也因此所有主管都要接受人資訓練，如果人才的能力沒有提升，不是只有人資有責任，直線主管也有責任。一旦公司的領導團隊都是好教練，能帶領出一加一大於二的團隊，而員工也會愈來愈強，並且吸引更多的人才加入，形成一個有絕對競爭優勢的大團隊。
功能變革：從人才培育變成人才發展
過去，人才培訓是針對部屬需要加強的能力，讓他接受相關的教育訓練，員工的核心能力沒有和公司策略連結；新人資時代，需要推動人才發展計畫才能解決企業兩個重要課題，一是累積獨特的經驗，一是接班人問題。人才發展是透過一套有系統的過程，從人才的徵選、個人職涯發展、評鑑評估能力、培訓計畫、輪調、賦予大任務，到接班制度等，而從中培育出領導人才。 在人才發展過程中最難的是培育人才獨特、不可取代的經驗，以及高階主管將這種經驗傳承給接班人，並且形成企業文化。這一連串轉化的過程，需要建立鼓勵分享的機制，包括鼓勵主管分享經驗，員工取得經驗後，轉化為自己的知識，再將知識轉化為有價值的經濟活動，也就是從隱性知識轉化成顯性知識，再內化成自己的知識或能力。
林文政說，「知識管理」是新人資的重點，除了建立軟硬體的知識庫外，其實最重要的是建立知識分享的文化，例如豐田（Toyota）汽車建立持續改善的機制，並鼓勵員工提案，員工不僅樂於分享知識，還能複製經驗，將這些經驗歸類建檔，變成知識庫。此外，中高階主管的經驗傳承也是接班人計畫是否成功的關鍵，林文政建議，新人資要建立行動學習的機制，也就是賦予接班人專案任務，透過專案執行的過程，學習到更多事情；或安排接班人在協理、副總經理身旁學習。 要讓高階主管願意將經驗傳承，很重要的是要有一套完整的接班計畫，高階主管知道自己下一個舞台在哪裡，自然很希望培養自己的接班人。
硬體變革：變成環環相扣的基礎工程
新人資變革轉型包括軟體與硬體變革，軟體指的是認知、領導、角色、功能的變革，這些都是為了緊密結合人與核心優勢、策略；硬體變革則是建立人資基礎工程，簡單說就是「選用育留」的策略、流程、制度、方法、工具。林文政進一步說明，因應人才發展知識與技能的學習，新人資需要建立的基礎工程還包括人才文化的建立、職能模型建立、360度評量工具發展、接班人制度規劃與執行等。如果將軟體比喻成汽車，硬體基礎工程就是高速公路，一旦汽車上高速公路後，就會快速地到達目的地；就像直屬主管徵選部屬進公司後，部屬會通過各個階段的評鑑、訓練、考驗，最後達成公司的策略目標，而部屬也完成自己的職涯規劃。
如果沒有人資基礎工程，就像一堆車想開往同一個目的地，但前往的道路不同，所以中間的狀況很多，最後到達目的地的時間也大不相同。猶如公司今年好不容易找100位人才進來，但因為沒有一套環環相扣的人才發展計畫，年底時，有的人因為無法適應內部文化，或競爭者挖角，走掉了50位，對公司來說，也等於平白損失了一半有潛力人才。
新人資大挑戰
新人資不僅是領導的變革，也是企業文化的變革，會改變大家的價值觀與做事的方式，台積電董事長張忠謀找來李瑞華就是這個原因，希望藉由其CEO背景與豐富的變革經驗，才能走出一條新路。此外，台達電、光寶集團從外商公司挖角人資長（CHO），希望藉由他們的經驗來進行人才發展；鴻海董事長郭台銘希望藉由台大師資群與原來的人資團隊來解決接班問題，企業因應自己的需求，都在尋找最適合的人資變革力量。
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