有人説，考核是雙刃劍，做好會讓魔鬼變成天使，做不好會讓天使變成魔鬼。我的看法是：利益驅動，著眼於人的利己心，本質上就是讓天使變成魔鬼；文化驅動，發掘人對榮譽和精神的追求，本質上要讓魔鬼變成天使；只有兩者結合形成雙驅動，才是平衡的、發展的、有效的!
天使與魔鬼都是人的本性，用魔鬼的狀態去做業績，用天使的心態去做待人處事。
很多企業都想做績效考核，但大多數都不太成功，我歸納為五大主因：
一、認知上的問題
企業為什麼做考核？是以下這些目的嗎？
1、 建立工作標準與目標，達不到標準或目標的就扣錢、問責；
2、 評價員工工作量，以便增加員工工作項目；
3、 用來作為發獎金的主要依據；
4、 用來作為定崗、晉陞等的標準。
我認為績效考核有三大目的：一是促進團隊達成戰略目標，二是直接提升企業績效，三是支援員工提升個人能力。在實施考核時，更多采用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運作。
績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態的手段、更不是企業隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。
二、技術上的問題
我曾在書店看到一本大簿頭績效考核工具書。作者連績效考核與績效評估都沒有區分清楚，將業績量化指標與行為能力標準混雜一起設計操作，好比海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運作，屬於典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。
績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性。很多老闆、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，也沒有參加系統的學習，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。
三、人的問題
績效考核的推行確實有難度，我認為主要難在以下方面：
1、複雜的不是方法，而是人的思想；
2、統一方法前，先要統一思維；
3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持；
4、導向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價值；
5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續優化的準備。
因為績效考核關係到員工的切身利益（包括收入、職位、職業發展、職業價值等），其敏感度無以倫比。所以一定要關注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進方法論的陷阱。
另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。
四、模式上的問題
績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式並不適合薪酬激勵。
有的企業為了追求簡單，實行評分或打分制，並且以此取代考核。評分制的價值其實十分有限，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。
而作為小微企業，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。
如果績效模式用錯了，結果是什麼？1、先天腦癱，後天再努力也白搭；2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；3、從設計開始就誤入歧圖、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；4、回到原點，週游了一圈，發現做與不做差不多。績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。
五、文化與價值觀的問題
很多企業在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得到重病才去看醫生，難免投錯醫用錯藥。大多數員工願意同企業分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。
如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊其實就是團夥。
如果將績效考核比喻成樹苗，那麼文化與價值觀就是土壤，再優質的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤裏，才能茁壯成長。
那麼，績效考核如何才輕鬆實現？
員工不滿傳統績效考核的主要原因：1、簡單的事情複雜化了，增加工作量，結果卻做的並不好；2、激勵沒有明顯增加，不象當初描述的那麼好；3、目標與標準訂的很高，經常達不到，壓力明顯增大；4、規則經常修改，不顧及當事人感受；5、評價不公正。
老闆不滿傳統績效考核的主要原因：1、增加了人手與資源投入，效果卻不明顯；2、聽到員工很多抱怨與抵觸；3、有一些核心員工離開，將責任推給績效考核；4、考核引起其他負面效應，如員工計較工資、相互比較等；5、老闆覺得很複雜，自己掌握不到位。
績效考核可以很輕鬆地實現嗎？對於中小企業而言，我認為要把握好以下三個方面：
1、抓住一個點：為員工增加收入。
2、把握兩個方向：企業沒有增加成本，員工增創了價值。
3、搞明白三件事：1）員工為誰而做，2）如何將工作量化、價值化，3）採用什麼績效模型更有效。
總結起來就是四句話：對外提升産值、對外挖掘價值、員工工資增長、企業利潤增加。
績效考核與績效管理的關係？
績效管理與績效考核的主要區分是：
績效管理：重視過程-控制過程-過程是保證
績效考核：重視結果-突出績效-結果為導向
績效考核是績效管理的關鍵環節之一。然而，沒有考核的績效管理是無法達到預期目標的。但為了考核而考核，忽視重要的過程，必將失去績效改善的實質本意。
績效考核重點在於考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續的溝通，指導、幫助或支援員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。
考核與評估是什麼關係？
績效考核與績效評估，只是稱呼習慣上的區別嗎？實際上，他們的區別非常大，如果混淆，可能直接影響績效的整體設計：
區分點
績效考核
績效評估
評價核心
KPI+CPI+BSC
能力與素質
著眼點
著眼于過去
更關注未來
導向性
主要以數據、目標為導向
主要以行為表現、標準化為導向
價值方向
注重結果與當下價值
注重整體表現與未來價值
主客觀性
偏客觀
偏主觀
操作週期
考核每月做，從月到年
一般半年或一年一次
衡量方式
數據
事件、事實
績效管理的誤區
如果績效考核在設計上、運作上、激勵上存在問題，可能會發生以下的狀況：
1）追求高績效，卻獎勵做表面文章的人
2）考核以業績為主，卻往往憑主觀印象
3）鼓勵創新，卻在處罰敢於創新的人
4）鼓勵不同意見，卻在處罰發表不同意見的人
5）按章辦事，卻在處罰堅持原則的人
6）鼓勵勤奮工作、努力奉獻，卻在獎勵了不幹實事的人
相信這些狀況並不是企業或大多數員工想要的結果。但這卻是很多企業在實施績效考核時存在的真實現象。
十大誤區之一：以結果取代過程
是結果重要，還是過程重要？很多人都會回答：同樣重要。考核以結果為導向，但沒有好的過程不可能會産生好的結果。我常常聽老闆們説：我不看過程，我只要結果。給我結果，具體怎麼做，你們決定。
十大誤區之二：與驅動力脫節
經典小故事：從前有只羊，每天干8個小時的活。一天，主人告訴它，多幹活有獎勵，於是它每天干10個小時。然後，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人給它織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎勵，明年繼續努力吧！”羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績效工資！對剩餘價值的再分配，還是對增量價值的再分配？這是傳統績效與現代績效的最大差別。考核的價值與其驅動力成正比。
十大誤區之三：為求全面錯誤拼盤
因為以結果、量化為鮮明特徵的KPI考核，具有不能全面反映員工表現貢獻的局限性，加上在客觀操作上，很多有價值的工作無法實現真正的量化管理，因此為了追求評價衡量的全面性、整體性，將一些行為能力指標（如責任感、敬業精神、溝通能力等）與KPI指標進行搭配，形成一個看似全面的拼盤，但實際上，他們是不可能在同一週期、使用同一評價模式進行考核的。
十大誤區之四：人力資源管理責任專區
現在，越來越多的人認識到，績效考核絕不是人力資源部的專有職責。人力資源部只是績效考核的戰略性推動者與設計者。並不是具體層面的執行者、設計者。
我更傾向於認為，績效考核是企業一項高端決策問題，應該由CEO親自主導的一項工作。而企業所有的崗位都負有不同的責任。
績效管理的4大角色分工：
① 企業老總：績效管理的支援者和推動者；
② HR經理：績效管理的組織者和諮詢專家；
③ 直線經理：績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，並將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部；
④ 員工：績效管理的主人，擁有並産生績效。
十大誤區之五：標準與目標的混淆
目標一般以KPI作為考核工具，做加法，彈性大，正向激勵性強。標準一般以CPI作為考核工具，做減法為主，彈性小，反向壓力性強。要將高價值的工作目標化，做目標管理。將低價值或基礎性的工作標準化，明確規範與具體要求，做檢視管理。
十大誤區之六：績效主義百病良藥
將所有工作、所有要求都績效化，就是一種績效主義。只看結果，不關注過程，也是一種績效主義。績效考核並不能解決企業管理中的所有問題，對於員工心態，要通過企業文化、團隊管理來解決。對於基礎性工作，要通過流程構建、制度規範來解決。
十大誤區之七：忽視員工的參與
績效考核涉及到目標管理、利益分配，與員工息息相關。只有得到員工認同、參與的績效方案，最後才能促進員工努力達到目標，共用效益成果。員工參與的程度越深，對績效考核的認同度就會越高。利益分配越合理、越透明、越公平，員工的積極性就會越強。
十大誤區之八：過分依賴物質驅動
日本經營大師稻盛和夫曾説：當一個員工回答“好的，我知道了”，那他能達成30%的目標。當員工回答“我會盡力的”，他能達成50%的目標。當員工説“這是我的事業，我一定全力以赴”，他能達成90%的目標。
我説，當員工承諾“如果達不成目標，我自請降級、不領任何福利獎勵”，他能超越100%的目標。物質激勵固然重要、不可取代。但企業絕對不能只依賴物質驅動。如果企業的激勵只剩下錢，有時再多的錢也不夠。
十大誤區之九：績效文化的缺失
中國人與美國人最大的差別是什麼？以前比較多的回答是：發達國家與發展中國家。現在，大家發現文化差異成為最大差別：
1、中國人需要在壓力與監控下工作，績效才好，而美國人喜歡放鬆與自由的環境。
2、中國人看重利益驅動，美國人看重文化驅動。
3、中國人喜歡為自己幹，美國人喜歡我們一起幹。
如果缺乏績效文化的支撐，再好的考核工具也會黯然失色。比如360考核，可以全方位地反饋上司、下屬、內部客戶、外部客戶的評價，通過客戶價值的評價，非常客觀地衡量員工的綜合表現與貢獻。但是，如果內部員工之間勾心鬥角、心術不正、相互排擠、拉幫結派，360考核將會淪為打擊報復、關係關照的工具。
十大誤區之十：追求完美反自困
經典小故事：有人找到一顆有個小斑點的大珍珠，他想若能去掉這個小斑點，它就是世界上最珍貴的無價之寶。於是他削去了珍珠的表層，但斑點仍在，他又削掉兩層，以為斑點肯定可以去掉了，殊不知斑點仍然存在，他不斷地削掉一層又一層，直到最後，斑點沒有了，但珍珠也不存在了。
績效考核就是這顆有斑點的珍珠，雖然並不完美，但極富價值。我們也不要試圖讓她完美起來，物極必反，得不償失。
績效考核就象發展的企業一樣，每一天都在優化，每一天都在進步。而績效考核的工具與激勵模型，雖然在企業某一個發展時期發揮了作用，在下一個經營週期，可能逐漸失去原來的價值，要通過優化、改進才能繼續發揮功效。
選自：《績效核能101》
作者簡介：李太林，中國績效院院長、首席導師，中國教練、諮詢、顧問3式合能第1人，北京師範大學人力資源專業研究生，2012中國十大管理培訓專家，全國教練技術課程（CP）專業導師，2010年廣東省最具價值人力資源總監，20年人力資源專業經驗，創立以“MBO+KPI+CPI+BSC+RGY+AAS+360”為核心的全面績效管理模型。
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