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學習與發展角色的轉變並不容易，但是很必要。這種革命使學習與發展的工作對於員工和公司來說都更加有意義。當培訓不再足夠，科技給了我們更多機會，我們也有責任和義務把握住這些機會。
世界已經發生變革。
科技正變得無所不在。只要我們有需求，數碼技術就會適當地發揮其作用，同樣的還有關於信息、交流、互動的技術。僅要跟上科技的發展已經很具有挑戰性，而企業還面臨著全球化、競爭壁壘的弱化等更多問題。這導致了領導者在管理企業時，不能僅僅采取最佳的方式來執行商業戰略（此舉只是入門級別），還需持續創新。現在，如果單獨提及培訓，無論是面授還是在線形式，都只是促進企業發展的一個要素而已，企業需求的更多。
人與人之間的互動能力可以帶來創新。通過實現安全共享、接受多元化、歡迎新想法、擁抱新方案等途徑，可以系統地打破那些阻礙創新的屏障。這些障礙可能包含著某些特定技能，該技能不進行實踐就無法發展，因此不會服從於培訓。該障礙也包括了文化、引導方面的問題，以及最後我們應該怎樣利用科技來優化績效解決方案。
我們所需面對的最大挑戰之一，是如何將利用科技的方式和人們思考、工作、學習的特征結合起來。只要運用正確到位，數字化方式是對我們大腦運作最好的補充。這就是我們所需要的革命。
思維變革 擺脫舊模式
為了明白如何結合思考、工作、學習的方式來利用科技，我們需要檢測自己對這些方式知道多少，並且在某些情況下改變自己固有的看法。
職場思維的舊模式認為等級制度是最佳組織方式，即高管決定戰略方向，管理者安排戰術方法，員工具體執行。計劃准備好了，員工受過了培訓，組織就可以執行績效。證據顯示，這種模式已經不再適用。競爭的變化很快，形式會日新月異，一線員工必須在沒有主管的情況下做出更多反應。如果想要獲得更好的工作效果，人們需要指明清晰的目標，並且通過已決定的方式，在足夠的支持下被授權去追求這些已指明的目標。
不同的小型團隊應該相互合作來解決問題，而不是由個體單獨行動。這意味著組織需要做好促進人們共同工作的准備，讓他們明白如何有效溝通，如何利用工具生成可分享的解決方案。
思考模式的進化
我們思考的方式仍未定型。舊模式期望員工的頭腦中首先充滿知識，然後時刻想著工作得到產出。培訓可以保證員工知道在所有情境中需要了解的知識，而我們單獨工作時只運用到很少的資源。這一方式假設了如果已經得到了適當培訓，人們就會很有邏輯且穩定地工作；如果績效很差，那麼一定是培訓效果不好或是個人的問題。這種觀點已經被證明是錯的。
我們對於最佳學習方式的了解也發生了改變。簡單地轉化死記硬背的知識已經不再有效，先展示信息然後測試知識轉化的傳統課堂培訓只在很少的情況下有用。
培訓模式的進化
我們需要提供不同的學習和支持種類，幫助員工在新環境中取得優秀表現。事實上，新時代的學習更多的是執行實際的任務，然後進行績效評估並獲得個人反饋，以此來學習並精通技能。實踐是學習的核心，不是終點。理想狀態下，實踐應該和需求緊密相連，而非區分對待。
我們需要區分學員的能力類型，並且與他們所需的學習方式相匹配。例如，傳統正式學習雖然說明了信息的重要性，但沒有呈現任何先驗知識（prior knowledge），這最適合初學者；一旦員工發展到了工作的實踐者階段，他們就不再需要完整的課程，而是需要獲得資源、信息，聯系可以幫助他們的人，並且隨著時間的推進不斷發展技能；專家級別的人才則只需要可以共同工作的合作者，推進組織實現願景。
總的來說，工作當中應該包含一整套資源——同事、工具、信息——用這些來支持員工，好過讓這些員工離開工作崗位自己學習。
從學習與發展到績效與發展
培訓沒有消失，但我們需要轉化自己的思維，將重點放在優化績效和促進創新方面。
學習與發展的重點應該轉化成為績效與發展，我們能通過提供支持工具、用戶生成的內容和課程來促進績效。同樣，我們也可以通過推動溝通與合作、加強個人知識的掌握來支持創新。
我們還需要將所有不切實際的模型轉化為更加可管理的類型，重點關注當前需要做的事情。我發現最基本的援助原則——詢問“我至少可以為你做些什麼”——是管理資源的一種戰略措施。人們不會想要一切，而是想要重點關注需要執行的任務和他們所需的幫助而已。這種做法有利於用更少的資源做更多的事情。
為了將學習與發展變革為績效與發展，我們需要做的第一件事是重新設計真正適合人們學習的方式。我們必須放棄在PPT和PDF中加入隨堂測驗的想法，這並不會給學員留下有意義的回憶。反之，當課程達到了必要的標准之後，需要將有意義的實踐融入課程設計中，並為此額外配備一定量的學習材料。
第二，與其只是提供課程，不如將績效支持融入工作，使可用的支持工具成為工作流程的一部分，這樣員工就不用為了做好工作而中途轉變思維來尋找答案或幫助。
第三，理想情況下，員工們找到並使用的資源一般來自於互聯網而不是工作中，因為網上會有所需的信息和類似的需求。如果對特殊類型的信息需求常常出現，且其收益大於成本，員工可以試著滿足這些信息需求。
最後，只有在獲取的新技能對組織成功造成重大影響時，人們才會積極參加這些新技能的課程。這些技能將比特殊技能更加通用，是概念驅動而非流程驅動。
在這場變革中，學習與發展專業人士的新角色大部分落在了績效顧問和創新催化師方面。績效咨詢技巧的重點在於優化績效、確定問題的根源，以及設計包括績效支持和課程的實施方案。創新催化師的工作重心是培養創新文化，促進員工的獨立和協作學習，加強工作技能。
教學設計師一般都是很自然地轉化為績效顧問的。因為與其簡單設計有效的課程，不如探討並找出績效差距，然後對此提出解決措施。優秀的培訓不僅是呈現信息這麼簡單，而是會促進學習。這種變化將學習移出了課堂，開始圍繞著網絡進行催化。其目標是觀察個人和團隊工作和學習，並且尋找移除障礙和提高互動的機會。
支持變革的三種因素
三種相關聯的因素鞏固了這一變革：基礎架構、戰略、文化。
首先，學習的基礎架構必須能夠適應正式課程的開展和人數增加，使課程可以隨地獲取、得到跟蹤、隨著時間的流逝而拓展。課程內容的開發、傳遞、上下文檢索，以及互動績效支持資源也很重要。
其次，社交網絡很強大，在用戶的可操作性和交互功能方面都是如此。開發者和用戶必須在支持需求方面進行高效合作，例如協作文檔比起發送各種電子郵件更有優勢。這構成了支持變革的第二個因素：戰略。除了和IT部門進行談話，學習與發展專家還需要和所支持的業務部門進行合作。優秀的學習與發展戰略應該能夠影響業務指標，而非只是學習的效率數據。
最後，沒有文化的轉變，基礎架構和戰略的變化都不會發生。常言道：“文化總是比戰略更高一籌（Culture eats strategy for breakfast）。”戰略通常希望在全組織內創造有效的貢獻，文化則能為這些貢獻的產生創造合理的條件。該文化應該擁有的元素包括：尊重多元化、開放新視野、安全共享，以及反思的時間。
學習與發展角色的轉變並不容易，但是很必要。這種革命使學習與發展的工作對於員工和公司來說都更加有意義。當培訓不再足夠，科技給了我們更多機會，我們也有責任和義務把握住這些機會。加入這場革命之中吧，你能收獲到更多。
學習與發展角色的轉變並不容易，但是很必要。這種革命使學習與發展的工作對於員工和公司來說都更加有意義。當培訓不再足夠，科技給了我們更多機會，我們也有責任和義務把握住這些機會。
世界已經發生變革。
科技正變得無所不在。只要我們有需求，數碼技術就會適當地發揮其作用，同樣的還有關於信息、交流、互動的技術。僅要跟上科技的發展已經很具有挑戰性，而企業還面臨著全球化、競爭壁壘的弱化等更多問題。這導致了領導者在管理企業時，不能僅僅采取最佳的方式來執行商業戰略（此舉只是入門級別），還需持續創新。現在，如果單獨提及培訓，無論是面授還是在線形式，都只是促進企業發展的一個要素而已，企業需求的更多。
人與人之間的互動能力可以帶來創新。通過實現安全共享、接受多元化、歡迎新想法、擁抱新方案等途徑，可以系統地打破那些阻礙創新的屏障。這些障礙可能包含著某些特定技能，該技能不進行實踐就無法發展，因此不會服從於培訓。該障礙也包括了文化、引導方面的問題，以及最後我們應該怎樣利用科技來優化績效解決方案。
我們所需面對的最大挑戰之一，是如何將利用科技的方式和人們思考、工作、學習的特征結合起來。只要運用正確到位，數字化方式是對我們大腦運作最好的補充。這就是我們所需要的革命。
思維變革 擺脫舊模式
為了明白如何結合思考、工作、學習的方式來利用科技，我們需要檢測自己對這些方式知道多少，並且在某些情況下改變自己固有的看法。
職場思維的舊模式認為等級制度是最佳組織方式，即高管決定戰略方向，管理者安排戰術方法，員工具體執行。計劃准備好了，員工受過了培訓，組織就可以執行績效。證據顯示，這種模式已經不再適用。競爭的變化很快，形式會日新月異，一線員工必須在沒有主管的情況下做出更多反應。如果想要獲得更好的工作效果，人們需要指明清晰的目標，並且通過已決定的方式，在足夠的支持下被授權去追求這些已指明的目標。
不同的小型團隊應該相互合作來解決問題，而不是由個體單獨行動。這意味著組織需要做好促進人們共同工作的准備，讓他們明白如何有效溝通，如何利用工具生成可分享的解決方案。
思考模式的進化
我們思考的方式仍未定型。舊模式期望員工的頭腦中首先充滿知識，然後時刻想著工作得到產出。培訓可以保證員工知道在所有情境中需要了解的知識，而我們單獨工作時只運用到很少的資源。這一方式假設了如果已經得到了適當培訓，人們就會很有邏輯且穩定地工作；如果績效很差，那麼一定是培訓效果不好或是個人的問題。這種觀點已經被證明是錯的。
我們對於最佳學習方式的了解也發生了改變。簡單地轉化死記硬背的知識已經不再有效，先展示信息然後測試知識轉化的傳統課堂培訓只在很少的情況下有用。
培訓模式的進化
我們需要提供不同的學習和支持種類，幫助員工在新環境中取得優秀表現。事實上，新時代的學習更多的是執行實際的任務，然後進行績效評估並獲得個人反饋，以此來學習並精通技能。實踐是學習的核心，不是終點。理想狀態下，實踐應該和需求緊密相連，而非區分對待。
我們需要區分學員的能力類型，並且與他們所需的學習方式相匹配。例如，傳統正式學習雖然說明了信息的重要性，但沒有呈現任何先驗知識（prior knowledge），這最適合初學者；一旦員工發展到了工作的實踐者階段，他們就不再需要完整的課程，而是需要獲得資源、信息，聯系可以幫助他們的人，並且隨著時間的推進不斷發展技能；專家級別的人才則只需要可以共同工作的合作者，推進組織實現願景。
總的來說，工作當中應該包含一整套資源——同事、工具、信息——用這些來支持員工，好過讓這些員工離開工作崗位自己學習。
從學習與發展到績效與發展
培訓沒有消失，但我們需要轉化自己的思維，將重點放在優化績效和促進創新方面。
學習與發展的重點應該轉化成為績效與發展，我們能通過提供支持工具、用戶生成的內容和課程來促進績效。同樣，我們也可以通過推動溝通與合作、加強個人知識的掌握來支持創新。
我們還需要將所有不切實際的模型轉化為更加可管理的類型，重點關注當前需要做的事情。我發現最基本的援助原則——詢問“我至少可以為你做些什麼”——是管理資源的一種戰略措施。人們不會想要一切，而是想要重點關注需要執行的任務和他們所需的幫助而已。這種做法有利於用更少的資源做更多的事情。
為了將學習與發展變革為績效與發展，我們需要做的第一件事是重新設計真正適合人們學習的方式。我們必須放棄在PPT和PDF中加入隨堂測驗的想法，這並不會給學員留下有意義的回憶。反之，當課程達到了必要的標准之後，需要將有意義的實踐融入課程設計中，並為此額外配備一定量的學習材料。
第二，與其只是提供課程，不如將績效支持融入工作，使可用的支持工具成為工作流程的一部分，這樣員工就不用為了做好工作而中途轉變思維來尋找答案或幫助。
第三，理想情況下，員工們找到並使用的資源一般來自於互聯網而不是工作中，因為網上會有所需的信息和類似的需求。如果對特殊類型的信息需求常常出現，且其收益大於成本，員工可以試著滿足這些信息需求。
最後，只有在獲取的新技能對組織成功造成重大影響時，人們才會積極參加這些新技能的課程。這些技能將比特殊技能更加通用，是概念驅動而非流程驅動。
在這場變革中，學習與發展專業人士的新角色大部分落在了績效顧問和創新催化師方面。績效咨詢技巧的重點在於優化績效、確定問題的根源，以及設計包括績效支持和課程的實施方案。創新催化師的工作重心是培養創新文化，促進員工的獨立和協作學習，加強工作技能。
教學設計師一般都是很自然地轉化為績效顧問的。因為與其簡單設計有效的課程，不如探討並找出績效差距，然後對此提出解決措施。優秀的培訓不僅是呈現信息這麼簡單，而是會促進學習。這種變化將學習移出了課堂，開始圍繞著網絡進行催化。其目標是觀察個人和團隊工作和學習，並且尋找移除障礙和提高互動的機會。
支持變革的三種因素
三種相關聯的因素鞏固了這一變革：基礎架構、戰略、文化。
首先，學習的基礎架構必須能夠適應正式課程的開展和人數增加，使課程可以隨地獲取、得到跟蹤、隨著時間的流逝而拓展。課程內容的開發、傳遞、上下文檢索，以及互動績效支持資源也很重要。
其次，社交網絡很強大，在用戶的可操作性和交互功能方面都是如此。開發者和用戶必須在支持需求方面進行高效合作，例如協作文檔比起發送各種電子郵件更有優勢。這構成了支持變革的第二個因素：戰略。除了和IT部門進行談話，學習與發展專家還需要和所支持的業務部門進行合作。優秀的學習與發展戰略應該能夠影響業務指標，而非只是學習的效率數據。
最後，沒有文化的轉變，基礎架構和戰略的變化都不會發生。常言道：“文化總是比戰略更高一籌（Culture eats strategy for breakfast）。”戰略通常希望在全組織內創造有效的貢獻，文化則能為這些貢獻的產生創造合理的條件。該文化應該擁有的元素包括：尊重多元化、開放新視野、安全共享，以及反思的時間。
學習與發展角色的轉變並不容易，但是很必要。這種革命使學習與發展的工作對於員工和公司來說都更加有意義。當培訓不再足夠，科技給了我們更多機會，我們也有責任和義務把握住這些機會。加入這場革命之中吧，你能收獲到更多。
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