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“人力資源管理應致力於如何實現從人力資源向人才中心戰略的轉型。”
“人才發展戰略之所以重要，原因在於它是企業競爭優勢的重要源泉。”中歐國際工商學院副教務長、管理學教授忻榕說。
忻榕認為，人才發展戰略是企業經營的根本，它是企業戰略能否落地的關鍵。要想制定一個獨特的、具有競爭力的人才戰略，企業需要思考一些根本性的問題：“我們的核心價值觀是什麼”“我們需要什麼樣的人？”“我們到哪裡去尋找知識源泉再進行知識共享？”“我們應該如何看待組織結構、變革能力和領導人發展？”
這些問題決定了企業人才發展戰略的基石——企業文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發展，即忻榕教授提出的“人才發展五星模型”。
人力資源管理走向人才管理
《培訓》：在您看來，目前中國企業在經營中面臨的最大挑戰是什麼？
忻榕：通常來說，人們會認為是品牌和規模，或是市場競爭，或是產品和服務質量。但中歐國際工商學院發布的“2013年中國商業報告”則顯示，最大的挑戰來自人力資源領域。
企業的競爭優勢來源於對技術能力、財務能力和戰略能力的整合，也就是組織能力。這意味著組織要能通過人力資源杠杆來打造一種讓企業在市場中“贏”的競爭力。顯然，人、內部架構、制度流程等人力資源杠杆元素，與企業的人才戰略密不可分。
《培訓》：您提出，未來人力資源管理將向人才管理轉變，二者有什麼不同？
忻榕：從企業對人的管理階段來看，這是一個從實務到系統、從資源觀到人本觀的轉變。
傳統的人力資源管理強調對人力資源有效運用的整合戰略和開發。戰略性人力資源管理則更進一步，強調公司對一些關聯的政策、實踐進行戰略設計和實施，以保證公司的人力資本（包括員工的整體知識、技能等）能為達成業務目標有所貢獻。不過，它有一個隱含的假設：公司業績會受到特定人力資源管理活動的影響。傳統的“人力資源”或“人力資本”的出發點都是企業，缺乏以員工為主體的關懷，以致於缺乏有效的激勵性。
在我看來，人力資源和人力資本的概念將會逐漸轉變為更為中性的概念——人才。與此對應，人力資源管理也要逐漸轉變為人才管理。正如世界著名研究機構美國南加州大學高效組織研究中心（Center for Effective Organizations）指出的那樣，在未來，人力資源管理應致力於如何實現從人力資源向人才中心戰略（talent-centric strategy）的轉型。
構建新型的組織員工關系
《培訓》：在人才管理階段，企業應如何重新思考並發展人才？
忻榕：員工不應再只是被看作企業追求經濟效益而投入的資源，而是具有主體性、應與企業共同發展、從企業成長中獲益的參與者。我認為，這種參與性又將會積極地影響組織的發展。實際上，這反映了一種新型的組織員工關系——相互投資。
在早期研究中，企業人力資源戰略和管理有效性的決定因素之一，是組織如何看待員工，即員工組織關系（Employees Organization Relationship，EOR）。當組織為員工提供的回報、從員工處期望獲得的貢獻都處於比較低的狀態時，通常被稱為准契約型EOR；當兩者都比較高的時候，我們可以稱之為互相投資型EOR。
《培訓》：如何構建這種企業與員工雙贏的新型關系？
忻榕：員工奉獻給組織的是時間、技能、以往的教育、累積的人生智慧等，這是員工對企業的投資。而企業的回報，除了工資、福利，還應該思考能不能讓員工跟企業共同成長，充分發揮員工潛能，實現其夢想。
當產生這種互相投資的關系時，人才發展和組織發展才是平衡的，員工也是最穩定、最認可、最願意積極奉獻的。我始終堅信，一個員工身上擁有兩種價值，一是他在企業的內部價值，二是他的市場價值。比如，當市場價值遠大於內部價值的時候，他就不穩定。
所以，企業倡導的人才發展觀，是構建互相投資型組織員工關系的關鍵。要想雙贏，就需要企業為員工提供個人發展的空間和機會，進而帶動組織效能的提升。或者說，企業要以人才發展戰略為導向，配合企業戰略進行相應的組織要素建設，包括企業文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發展五大方面的調試甚至重構。
五星模型的創新與實施
《培訓》：上述五個緯度是您獨創的人才發展“五星模型”中的核心內容，而這個模型是實施人才發展戰略的有效路徑之一。它的創意靈感來自哪裡？
忻榕：1997年，我作為美籍華人學者首次來中國參加一個人才管理論壇。那時候，大家都說人口大國中國缺人才。對此，我總結出一句話：中國是“豐收中的飢荒”。17年過去了，它依然存在。這麼多年來，每次我跟企業家交流時，問及“現在你最擔心的是什麼？”“什麼事情讓你睡不著覺？”90%的企業家會說“不知道我的員工明天還在不在了”，或是“我怎麼能找到更合適的人”。其實機會一大把，就是沒有人去發現、去做。
單一地看待和管理人力資源，是企業存在的另一大問題。這也是一個創意啟發源點。我認為，在企業裡，真正應該對人才發展負起責任的是業務部門。
《培訓》：可否這樣理解，人才發展“五星模型”是對傳統人力資源管理的一種創新？
忻榕：“五星模型”講求的是人才發展要跟企業的戰略、價值觀相關聯。它並不單純地從人力資源管理去看人力資源，而是從組織發展、企業變革的角度，更深入、更全面地詮釋人力資源在企業經營中的作用。
比如，傳統的人力資源管理六大模塊不會去談企業文化，但企業文化是人才發展戰略的導向，是企業提拔人才、培訓員工、績效管理的准則。可以說，企業文化絕不只是人力資源部門該做的事，而是所有管理層和員工都需要身體力行的事情。
《培訓》：企業應如何實踐人才發展“五星模型”？需要注意什麼？
忻榕：人才發展“五星模型”的五個維度並無定式，在具體實施中，每一個企業和行業都要根據自己所處的實際狀態，綜合考量人力資源的發展和人才發展戰略的建立。
企業如果能依次從企業文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發展五方面入手，當然能更為系統地建立起一個有競爭力的人才發展戰略。不過，以下幾點值得注意：
其一，要有戰略高度，必須根據企業戰略來規劃調整相關維度，最終提升公司業績。
其二，人才發展不應僅視為人力資源部門的事情，業務部門更應該讓其效用最大化。
其三，對於創業型公司，在時間、資金有限的情況下，團隊建設、績效管理必須要做，這決定了人才選拔、激勵制度、發展方向，關系到公司的生存問題。
其四，要有強執行力。影響人才發展戰略有效落實的因素有兩種：一是在決策層到執行層的傳遞過程中出現縱向折扣，二是出現“雷聲大雨點小”的情況。
總而言之，企業在應用“五星模型”時，首先要有合適的預判，做出恰當決策。同時，高層領導要從自身做起，將人才發展、組織變革的觀念貫徹到各級管理層和員工。因為企業是否具備競爭力，很大程度上取決於其戰略和執行戰略的人才水平，企業競爭力本質上就是公司戰略與人才發展戰略之和。
“人力資源管理應致力於如何實現從人力資源向人才中心戰略的轉型。”
“人才發展戰略之所以重要，原因在於它是企業競爭優勢的重要源泉。”中歐國際工商學院副教務長、管理學教授忻榕說。
忻榕認為，人才發展戰略是企業經營的根本，它是企業戰略能否落地的關鍵。要想制定一個獨特的、具有競爭力的人才戰略，企業需要思考一些根本性的問題：“我們的核心價值觀是什麼”“我們需要什麼樣的人？”“我們到哪裡去尋找知識源泉再進行知識共享？”“我們應該如何看待組織結構、變革能力和領導人發展？”
這些問題決定了企業人才發展戰略的基石——企業文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發展，即忻榕教授提出的“人才發展五星模型”。
人力資源管理走向人才管理
《培訓》：在您看來，目前中國企業在經營中面臨的最大挑戰是什麼？
忻榕：通常來說，人們會認為是品牌和規模，或是市場競爭，或是產品和服務質量。但中歐國際工商學院發布的“2013年中國商業報告”則顯示，最大的挑戰來自人力資源領域。
企業的競爭優勢來源於對技術能力、財務能力和戰略能力的整合，也就是組織能力。這意味著組織要能通過人力資源杠杆來打造一種讓企業在市場中“贏”的競爭力。顯然，人、內部架構、制度流程等人力資源杠杆元素，與企業的人才戰略密不可分。
《培訓》：您提出，未來人力資源管理將向人才管理轉變，二者有什麼不同？
忻榕：從企業對人的管理階段來看，這是一個從實務到系統、從資源觀到人本觀的轉變。
傳統的人力資源管理強調對人力資源有效運用的整合戰略和開發。戰略性人力資源管理則更進一步，強調公司對一些關聯的政策、實踐進行戰略設計和實施，以保證公司的人力資本（包括員工的整體知識、技能等）能為達成業務目標有所貢獻。不過，它有一個隱含的假設：公司業績會受到特定人力資源管理活動的影響。傳統的“人力資源”或“人力資本”的出發點都是企業，缺乏以員工為主體的關懷，以致於缺乏有效的激勵性。
在我看來，人力資源和人力資本的概念將會逐漸轉變為更為中性的概念——人才。與此對應，人力資源管理也要逐漸轉變為人才管理。正如世界著名研究機構美國南加州大學高效組織研究中心（Center for Effective Organizations）指出的那樣，在未來，人力資源管理應致力於如何實現從人力資源向人才中心戰略（talent-centric strategy）的轉型。
構建新型的組織員工關系
《培訓》：在人才管理階段，企業應如何重新思考並發展人才？
忻榕：員工不應再只是被看作企業追求經濟效益而投入的資源，而是具有主體性、應與企業共同發展、從企業成長中獲益的參與者。我認為，這種參與性又將會積極地影響組織的發展。實際上，這反映了一種新型的組織員工關系——相互投資。
在早期研究中，企業人力資源戰略和管理有效性的決定因素之一，是組織如何看待員工，即員工組織關系（Employees Organization Relationship，EOR）。當組織為員工提供的回報、從員工處期望獲得的貢獻都處於比較低的狀態時，通常被稱為准契約型EOR；當兩者都比較高的時候，我們可以稱之為互相投資型EOR。
《培訓》：如何構建這種企業與員工雙贏的新型關系？
忻榕：員工奉獻給組織的是時間、技能、以往的教育、累積的人生智慧等，這是員工對企業的投資。而企業的回報，除了工資、福利，還應該思考能不能讓員工跟企業共同成長，充分發揮員工潛能，實現其夢想。
當產生這種互相投資的關系時，人才發展和組織發展才是平衡的，員工也是最穩定、最認可、最願意積極奉獻的。我始終堅信，一個員工身上擁有兩種價值，一是他在企業的內部價值，二是他的市場價值。比如，當市場價值遠大於內部價值的時候，他就不穩定。
所以，企業倡導的人才發展觀，是構建互相投資型組織員工關系的關鍵。要想雙贏，就需要企業為員工提供個人發展的空間和機會，進而帶動組織效能的提升。或者說，企業要以人才發展戰略為導向，配合企業戰略進行相應的組織要素建設，包括企業文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發展五大方面的調試甚至重構。
五星模型的創新與實施
《培訓》：上述五個緯度是您獨創的人才發展“五星模型”中的核心內容，而這個模型是實施人才發展戰略的有效路徑之一。它的創意靈感來自哪裡？
忻榕：1997年，我作為美籍華人學者首次來中國參加一個人才管理論壇。那時候，大家都說人口大國中國缺人才。對此，我總結出一句話：中國是“豐收中的飢荒”。17年過去了，它依然存在。這麼多年來，每次我跟企業家交流時，問及“現在你最擔心的是什麼？”“什麼事情讓你睡不著覺？”90%的企業家會說“不知道我的員工明天還在不在了”，或是“我怎麼能找到更合適的人”。其實機會一大把，就是沒有人去發現、去做。
單一地看待和管理人力資源，是企業存在的另一大問題。這也是一個創意啟發源點。我認為，在企業裡，真正應該對人才發展負起責任的是業務部門。
《培訓》：可否這樣理解，人才發展“五星模型”是對傳統人力資源管理的一種創新？
忻榕：“五星模型”講求的是人才發展要跟企業的戰略、價值觀相關聯。它並不單純地從人力資源管理去看人力資源，而是從組織發展、企業變革的角度，更深入、更全面地詮釋人力資源在企業經營中的作用。
比如，傳統的人力資源管理六大模塊不會去談企業文化，但企業文化是人才發展戰略的導向，是企業提拔人才、培訓員工、績效管理的准則。可以說，企業文化絕不只是人力資源部門該做的事，而是所有管理層和員工都需要身體力行的事情。
《培訓》：企業應如何實踐人才發展“五星模型”？需要注意什麼？
忻榕：人才發展“五星模型”的五個維度並無定式，在具體實施中，每一個企業和行業都要根據自己所處的實際狀態，綜合考量人力資源的發展和人才發展戰略的建立。
企業如果能依次從企業文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發展五方面入手，當然能更為系統地建立起一個有競爭力的人才發展戰略。不過，以下幾點值得注意：
其一，要有戰略高度，必須根據企業戰略來規劃調整相關維度，最終提升公司業績。
其二，人才發展不應僅視為人力資源部門的事情，業務部門更應該讓其效用最大化。
其三，對於創業型公司，在時間、資金有限的情況下，團隊建設、績效管理必須要做，這決定了人才選拔、激勵制度、發展方向，關系到公司的生存問題。
其四，要有強執行力。影響人才發展戰略有效落實的因素有兩種：一是在決策層到執行層的傳遞過程中出現縱向折扣，二是出現“雷聲大雨點小”的情況。
總而言之，企業在應用“五星模型”時，首先要有合適的預判，做出恰當決策。同時，高層領導要從自身做起，將人才發展、組織變革的觀念貫徹到各級管理層和員工。因為企業是否具備競爭力，很大程度上取決於其戰略和執行戰略的人才水平，企業競爭力本質上就是公司戰略與人才發展戰略之和。
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