世界遺產的奈良東大寺，這棟恢宏的寺院以世界最大的木造建築物聞名。西元728年日本聖武天皇傾全國之力所建，花費30年工期，動員260萬人力始完成。
木造建築在高溫多濕的狀態下，常因腐朽、蟲害、風雨等造成劣化、毀損。為了保存建築物，經常受損的柱根部、屋簷下、屋頂、基礎等必須替換。東大寺若沒有良好的木料來源、穩定豐沛的備料制度，不可能屹立千年，至今仍展現律令時代的風華。
企業和建築物相同，面臨隨時都可能改變的競爭環境，更需要穩固嚴謹的接班制度，鑑別、發展人才，為人才庫保持充沛的水位。
結合策略的能力模型
香港上海匯豐銀行的接班培育制度，基本上由鑑別／認定（identify／assess）、發展（develop）、複查（review）三步驟的循環構成。這個循環的基礎來自於匯豐的能力模型（capability framework），而能力模型又衍生自公司策略，構成具有整體性、一致性的接班制度。
匯豐銀行每5年調整全球的策略目標，每當新的5年計畫完成，匯豐總部隨即與管理顧問公司合作，針對全世界200多位資深主管展開調查研究，找出為了完成策略目標，員工需具備的各式職能群組。再從全世界的標竿公司相互比對，選出能力模型的評估標準。最後從上到下衍生出高階、中階與基層主管必須具備的能力細項。約當半年的調查期間結束後，匯豐銀行世界通用的能力模型就告完成。
能夠結合策略與人力資本管理，是匯豐接班制度的特色之一，匯豐前一個5年計畫的目標是「增值管理」（manage for value），員工所做任何一件事都必須增加股東價值，避免浪費。有一次陶尊芷到香港開會，她發現每個同事開完會走出會議室，都會順手把燈關上，嘴裡還唸唸有詞「MFV……manage for value」，讓她對公司的執行力有十足信心。
而這樣的執行力並非憑空而來，新的能力模型出爐，匯豐內部網站也開始啟動獎項豐富的有獎徵答，請問員工在新策略目標的前提下，應該怎麼處理這樣的情況？讓每一位匯豐人融入新的能力模型。陶尊芷說：「如果每個員工都能將策略內化變成行為，策略的達成大概就不用擔心了。」
從選才開始找對的人
匯豐銀行每位主管都有一份面試指南，裡面包括面試的必須準備事項以及題庫。在運用這份面試指南之前，每位主管都要接受兩天的課程，來學習如何收集受試者能力的證據（這裡的能力當然就是能力模型中要求的）。儲備幹部與主管級的面試者，還需要經過「評鑑中心」的關卡，依照受試者的階層（基層、中階、高階）而有不同的能力評鑑標準。在評鑑中心從早上8點到下午4點的期間，受試者面臨高度壓力的心理狀態以及陌生環境。「陌生環境才能試出對方是憑經驗，還是用方法來解決問題？」陶尊芷表示，只憑經驗做事，環境一改變可能就束手無策，有方法的人才就能在各種環境適應自如。
在評鑑中心擔任主試者的主管，針對各項能力評分時必須舉出實例，包括面試者說了哪些話、做了哪些事？為何你認為他得這樣的分數？陶尊芷笑說：「有時候主試者比受試者還辛苦。」辛苦不會白費，匯豐銀行的能力模型在人資管理的每一階段（從選才、績效管理、訓練發展到接班人的傳承）都用同樣的方式出現，這種一致性，「確保從選才開始就是對的人，」陶尊芷說。
鑑別動力職能，發掘成長潛力
匯豐銀行每兩年針對所有主管進行人力評鑑。除了前述的評鑑中心，在這個階段還包括性格測驗（personality questionnaire），目的在發現受測者的「動力職能」。動力職能無法經過訓練而提升，因此需要鑑別。比方有些人很喜歡大家把焦點放在自己身上，喜歡被讚美、接受表揚；但有些人則討厭被注目。有些人很喜歡搭飛機到各地出差，另一群人避之惟恐不急。鑑別出動力職能後，更能找出適才適性的發揮空間。
人力評鑑會（development review panel）包括360度回饋和受試者自評最好與最差的3項職能，受試者的直屬主管也必須給予評鑑。人資部門根據以上3種資料，成立評鑑小組（包括直屬主管、部門主管與人資部門主管），決定受試者在每一項職能上的表現是否具競爭力。同時最重要的是，評鑑小組也開始討論受試者未來的成長潛力。依照潛力可區分出3年之內有「兩個層級以上」晉升潛力，「一個層級以上」晉升潛力，或「暫時維持」，「已是生涯最後一個職級」4個等級，當人力評鑑完成，「公司所要重點培育的人才都已經在掌握之中，接班人才的圖象就已經出現。」陶尊芷說。匯豐銀行在台灣大約有200多位主管，人資部門即使有專門人力負責評鑑，人力評鑑完成一輪大概也需要兩年的時間，可見其詳盡與嚴謹的程度。陶尊芷表示，人資部門「做接班計畫的時候，各層主管必須花非常多時間來和人資部配合，他們為什麼願意做這樣的事？」匯豐對於接班制度的重視，可以歸因於人資管理與公司策略，公司文化的緊密結合。
紅黃燈人才警訊，布局組織接班圖
匯豐銀行的人資部門更有獨創的接班圖（succession chart），在類似組織圖的接班圖中，清楚展現出匯豐銀行每個事業單位從上到下各管理職，未來3年之內能接班的人選。包括「現在能接班」「明年可接班」「兩年後準備接班」「3年後準備接班」的位置，如果接班位置空了，就必須趕快尋找能力更強的人選加入。另外還有接班準備表（succession readiness overview），上面顯示每個事業單位的接班燈號。綠燈表示明年就有接班人可以拉上，黃燈與紅燈分別表示接班人兩年、三年以後才能準備就緒。
平常談到人才荒，主管可能感覺很空，但如果表上黃紅燈亮太多，部門主管馬上可以警覺「自己組織裡的人才是富裕還是貧窮，」陶尊芷說。
接班準備表每半年回顧一次，名列表中的接班人選如果離開公司，人資部門會特別監控原因，每個月開會討論。是報酬的問題，績效評估的問題，抑或是能力發展的問題？都必須釐清，盡快應變否則等到「人都跑光了」，接班就完全就來不及。
提供足夠資源，協助人才發展
「光是定義職能、用能力模型管理員工還不夠，用哪些資源去發展員工才最重要。」陶尊芷說，匯豐的接班計畫中，訓練發展的資源相當豐富，總計有兩百多種訓練課程，五百多堂e-learning可供員工學習，各層主管更可說是「緊迫盯人」的鼓勵部屬上課。甚至有人缺席，主管會給直接警告的，為的是尊重上課的講師，以及公司投入的資源不能浪費。
如果主管認為他的接班人缺乏經驗，可以透過「交換學生」的方式，將他送到國外，跟隨區域總部的資深主管學習經驗，拓展國際化的視野；也有洛桑商學院、倫敦商學院等名校的短期課程可供選擇。
除此之外，公司有可能把獲選人才派遣到國外去2～3年，成功回國後就立即接班。「人資制度是全世界匯豐的共通語言，就算派遣出國的人才，國外分公司也能立刻掌握他的能力模型。」陶尊芷表示，一般國外派遣人員最害怕的，就是回來之後位置還在不在？自己的職業生涯會不會受到影響？在匯豐銀行這種狀況絕不會發生。匯豐結合策略、並具整體性、一致性的接班計畫，正有如東大寺的維修工程一般，從選材（選才）到備料（人才庫），甚至連樑柱中的楯接都緊密結合，環環相扣，即使競爭環境不斷改變，新陳代謝不斷進行，組織的活力仍然豐沛不至枯竭。
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