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新研究顯示，大多數管理者認為：其經歷金融危機重創的企業員工，無法充分利用全球經濟復蘇的機會。為促進發展，企業需要采取緊密聯系人力資源與企業發展目標的人力資本戰略，並加深對領導力與企業文化的認識。
對全球的絕大多數企業而言，企業發展似乎已然取代成本控制，重新成為企業的戰略重點。而成本控制在過去三年中是董事會與企業管理層討論的頭等大事。這是好的跡像，但是這些企業在金融危機時裁減了上千萬的職位，現在能否應對經濟的復蘇？他們是否擁有推動企業發展的人才資源？
在接受2010埃森哲卓越績效勞動力研究的企業中，近半成表示：金融危機期間企業進行過裁員；2/3的企業表示，未來幾年企業並無計劃將員工數恢復到危機前水平。事實上，超過1/3的企業不是根據個人績效或人力規劃進行裁員，而是看誰願意接受企業的買斷工齡與提前退休建議，因此企業無法有效聚集能推動其發展的實力干將。
這不是好現像。金融危機時期，員工招聘與錄用等人才管理的基本功能可暫時減弱。裁員後，在職員工在推動企業生產力方面發揮著重要作用，但他們在目前的一些重要技術層面，顯得信心不足。企業越來越清楚地意識到，當前日新月異的多極化世界經濟對企業全球觸角和實力的要求與日俱增，但為數寥寥的管理者認為其員工能夠有效應對這些要求。
擴展認識
為培養人才，促進發展，企業需要采取緊密聯系人力資源與企業發展目標的人力資本戰略，並加深對領導力與企業文化的認識。此外，企業還需采用培養員工的新方式。
鑒於當前經濟形式的不確定性，企業戰略方面中一個重要事實突顯出來：企業要朝著正確的方向保持有效發展，離不開人才的支持。
經濟學家們對短期內的經濟前景不甚確定，但多數預測經濟發展將不溫不火—— 明年全球GDP將增長4%至5%。但是埃森哲研究發現，各地區、各行業的企業正將其發展重心從成本控制轉移到企業發展上來。
2009年年中是金融危機最嚴重的時期，41%的受訪企業都采取了成本控制戰略。現在，這一比例已下降至27%，而企業管理層也對來年的經濟發展表示樂觀：僅15%的管理者表示成本控制是仍企業明年的發展重點。
但是，在經歷混亂的經濟局面後的今天看看在職的員工數量，也許會有人質疑企業的發展計劃是否現實。去年，全球63%的企業裁減了全職員工，未來一年、甚至兩年內，企業不計劃增加就業職位。
缺乏頂尖人才
企業如果依靠精簡後的員工實施其發展戰略、進行創新、提高企業生產率，就會給在職員工增加技術上的額外負擔。而且，為數不多的管理者自信地認為其企業最重要的勞動力（如銷售與服務等一線職位）具備世界一流水平。
例如，認為銷售是企業最重要的業務功能的多數管理者表示，企業員工缺乏必要的銷售技巧（29%），或是許多銷售技巧已經過時（24 %）。極少數的管理者相信其它一些重要職位擁有最出色的員工：工程（30%）、培訓（35%）、客戶服務（30%）、IT（22%）及戰略規劃（23%）。
總的說來，只有16%的受訪者認為企業當前的技術水平處於業內領先的地位。更糟的是，30%的受訪者表示，企業的勞動力技術水平將需要一年、甚至更久的時間才能恢復到高效狀態。保險、化工/自然資源、銀行等企業似乎面臨更嚴重的問題，只有6-8%的管理者認為其勞動力具備行業領先的技能。
過去幾年進行裁員時，企業有沒有確保留住那些業績最好的員工？研究結果仍令人困擾：35%的受訪企業根據員工是否接受買斷工齡或提前退休的建議進行裁員。只有半成受訪企業根據績效標准進行裁員，這一比例甚至高於政府部門（24%）和醫療組織（21%）。
國外市場和產業轉移也強調轉變技術需求。例如，隨著零售商在線與移動業務的拓展，他們需要招聘更多具備數字技術的人才，同時裁減傳統的店面職位。金融服務企業正尋求具備風險管理知識的人才。無論是制造業還是高科技行業、尤其在許多工業化國家，都需要更多具備科技、工程與數學技能的員工。技術人才的缺乏正是為何在高失業率下，仍有大量職位空缺的原因—— 根據美國行業就業統計數據和歐盟委員會的統計，美國和歐洲分別有300萬空缺崗位。
競爭的全球性也迫使企業管理者注意其經營模式的效率。以美國為例，最新數據顯示：美國前500大企業（S&P 500）46%的利潤來自海外。最近，在與美國一家航空與防御企業的管理者的對話中，我們得知，這家公司希望解決其70%的員工位於國內，但70%的客戶來自國外的境況。若面對如此境況，任何企業都無法有效滿足本國需求。
即使企業擁有應對這一變化的管理能力，往往仍有許多需要改進之處。受訪企業表示，相當一部分的管理者和員工缺乏適應能力及通過改革進行管理的能力。僅8%的受訪者表示其員工完全能夠適應、有效應對經濟不確定時期的變化。只有23%的受訪者堅信企業領導層勝任其工作。
要具備推動企業未來發展的能力，企業需要發展在招聘、員工培養和績效管理等方面的人力資源管理能力。但是，金融危機時期的裁員削弱了多數企業的人力資源能力。約30%的企業表示，在過去一年中，他們或減少、或完全停止了校園招聘、人才錄用或資深/管理人員招聘。4成受訪企業稱，他們至少需要一年、甚至更長時間才能恢復其人力管理水平。
能力差異
埃森哲高績效勞動力研究的一項重要內容比較對業內領先企業及其競爭對手在人才與企業績效相關方面的異同。通過對勞動力規劃、培訓、績效管理、招聘及領導力培養等18項內容的比較，我們將對自我能力評價最高的企業視為業內領先企業。
整體而言，在發展准備狀態方面業內領先企業展現了區別於落後企業的幾大特征。例如，在人才方面擁有優勢的企業更能平衡其成本控制與發展戰略，而不是單純地強調成本（51%：43%）。領先企業更能保持更靈活的勞動力規劃能力（42%：36%）和員工培養計劃（47%：33%）。
如果有更多企業希望在人才、企業績效及有效實施發展戰略方面領先一步，我們認為這些企業應特別重視以下幾方面。
強調人力資本戰略中的勞動力規劃
目前戰略執行的一個重要方面就是運用更全面、積極的方式規劃勞動力，包括對技能類型、地點、勞動力數量的規劃，只有這樣企業才能實現更高績效。
無論是人力資源、人才管理、勞動力規劃，還是其它一些叫法，業界領先企業一直擁有企業有效運轉所需的人力和技術。事實上，我們的勞動力研究顯示：去年領先企業比落後企業在勞動力規劃功能的使用上高出42%-36%。這一結果證實，企業效力極大地依賴於對戰略實施所需的勞動力能力的有效規劃。
但是，傳統的勞動力規劃能力已難以應對經濟難題，跟上市場的變化速度，從而滿足當前的業務需求。因此，盡管管理層認為企業已制定了勞動力計劃，但事實上這些計劃不夠全面有效。他們的勞動力計劃能夠解決招聘、錄用、培訓及酬金等傳統問題，但這僅涉及人力資本的某些重要方面而已。人力資本是指員工成為企業資產，企業可對其進行投資，通過對該資本的投資利用，取得相應的回報。
企業管理人員必須充分考慮人才、領導力、企業文化與企業架構等四大方面，實施更全面的人力資本戰略。通過人力資本戰略，企業能夠選擇合適的管理者，根據企業文化、企業構成和經營模式，指導培養人才。
企業戰略和人力資本戰略的有效結合，能使公司上上下下充分理解競爭領域、競爭方式等最重要的企業決策，並根據企業的長效目標調整短期決策。這樣，它能滿足當前的業務需求，還能靈活調整，有助於提高企業的市場競爭力，促進企業發展。
人力資本戰略的各個方面在企業的發展戰略中發揮重要作用，這樣的例子屢見不鮮。世界上最大的能源與公用事業公司——英國國家電力供應公司曾急需在某一面臨巨大競爭壓力的業務部門培養新的管理人員。該公司根據轉型業務戰略，結合管理者的個人管理經驗與實際業務問題，制定了一項領導力培養計劃，公司前美國輸電與發電部執行副總裁、現任英國燃氣輸送與計量業務首席運營官約翰•佩蒂格魯（John Pettigrew）表示，公司需要進一步拓寬其領導力培養重點。他指出：“公司必須有新的方式選拔管理者。我們需要培養一支領導力擴充隊伍，對公司經營成果承擔更多責任。”
該計劃結合個人指導，並通過行動學習小組（團隊成員完成共同目標、交流關於領導力的認識）組織一系列課程進行學習。
見圖表。 這將打開一個新窗口。 通過培養新的管理人員，公司的改革計劃創造了巨大的商業效益。例如，過去兩年中，公司損失工時工傷的數量減少了一半。而公司電力供應的可靠度也顯著提高，從而大大減少了因無法滿足供電標准而受到的處罰。
亞洲某大型生產商在並購某歐洲企業後所采取的行動，成為企業文化與企業發展戰略相結合的一個有趣案例。企業管理層定義了其價值觀，用以引導這家經過改造的歐洲公司，並將其融入新的全球經營模式中。通過對管理人員進行訪問、獨家調查和討論的方式，企業進一步明確了這些認識。企業管理者明確了他們認為將在新公司適用的觀念，並購項目組進行了更為細致的工作，以確保兩大公司對企業的目標和責任形成一致的理解。
項目組考察了出現分歧的方面，解決分歧，並達成了企業發展共識。除日常工作外，企業高層每月都會在業務範圍內的各國舉辦為期一天的討論會。通過這一方式，密切與各地領導隊伍的關系，有效地交流工作經驗。三年後，歐洲業務部門在激烈的市場競爭中持續發展，提高了收益，並將業務擴展到全球市場。
提高技能
雖然意識到了多數部門和行業面臨的技術挑戰，許多企業還是發現在好轉的經濟形勢下恢復發展困難重重。對於那些人才庫遭受金融危機重創的企業而言，情況更是如此，他們在短期內暫時沒有招聘計劃。
一種“學院式”學習方法可以使擴展後的勞動力更快適應，也有助於在某一職能部門建立更為持續統一的技能水平，並靈活地適應其他員工和個人的需要。該課程一般請各相關領域的外部專家制定，旨在培養某些重要能力，以提高員工及其工作的生產力和生產效率。
國際飲料與食品企業百事公司就利用了學院式方法在全球經營環境下的金融部門建立了統一的技術水平。百事公司已將其業務範圍擴展到俄羅斯、巴西、中國、印尼等發展中國家，以及東歐及中東地區。但是，公司前首席財務官、現任全球業務執行副總裁的理查德•古德曼審視百事的財務部門時發現，公司應為財務人員提供高級學習課程，這樣既能滿足全球日益增長的功能需求，也能應對公司在發展中國家市場的加速發展。
為解決這一需要，古德曼和他的高級財務管理隊伍制定了一項全面計劃，百事財經大學因此應運而生。它通過重新設計全球財經人才的培訓方式，拓展了公司財務人員的技能，並在全球運用這些技能。這一方式反過來能使公司留住更多的人才，增強財務功能對經營成果的影響。
學院式學習模式起著重要作用，這是因為：過去，企業員工對財務功能的學習強調特殊項目、實際經驗和針對個人的指導。只有10%的學習通過統一、正式的教學完成。但是現在，金融部門為所有財務人員提供統一的培訓和信息。
見圖表。 這將打開一個新窗口。 百事財經大學根據精心設計的課程，提供大量在線內容，並將各門財務課程分門別類。該大學使用混合式教育模式，利用創新的在線學習、自定進度課程，以及虛擬學習等方式進行教學。這些課程結合百事的業務內容，並邀請專家和企業思想領袖設計課程內容。
該大學的一大特色是強調將課程學習運用到實際的商業問題中。各學習小組聚集到一起，以面對面或通過網絡討論企業面臨的問題，共同解決地方的商業難題。實際經驗、虛擬學習室、以及網絡學習鞏固了學習知識，強化了正確的行為。
百事財經大學對公司的財務部門、甚至整個公司的績效產生了定性和定量影響。例如，考慮到全球經濟狀況，公司最近強調企業的總現金流。因此，財經大學開設了一門新課程，旨在更有效地在公司上下開展現金管理。課程結束三個月後，一項關於技能開發的分析發現：60%的參與者表示提高了現金流管理績效；51%的參與者經理表示注意到參與者的工作行為變化；近50%的參與者表示提高了現金流的准確度。
創建更具戰略性眼光人力資源部門
我們研究發現，人力資源部門的效率高低是領先企業與落後企業間的一大區別。領先企業的人力與培訓部門更能適應、應對經濟不確定時期的變化。87%的領先企業認為其人力與培訓部門有能力應對變化，而只有28%的落後企業持同樣觀點。
近幾年，人力資源管理出現了新的成功因素。鑒於目前多數大型企業的全球運營性質，對人才進行跨國管理顯得尤為重要。這包括企業在全世界範圍內的統一運作，同時滿足各國的法規要求。此外，企業還需制定更有效的衡量系統，而這一系統不僅限於對管理成本的監控。要成為行業領頭羊，人力資源管理人員必須了解、衡量人力資本價值，亦即人力總成本和總投資。
例如，某航空與防御公司著手創立一個新的業務部門，並希望為其配備相應人才。盡管這一行業的人才供應縮水，但對工程技術的需求卻與日俱增。業界企業仍然缺少合格的工程人才。
公司采用了一種名為“智能招聘”的分階段方式：先通過勞動力規劃來搭建一個能力框架，明確該業務部門需要的20到30種重要技能。然後開展研究，在全國範圍內尋找可能的人才來源。最後實施招聘戰略和招聘活動，來滿足企業短期和長期的人才需求。
通過這一方式，企業得以確定人才的區域來源，以便在地區甚至國家範圍內招聘合適的人才。利用與人才庫緊密相關的招聘戰略，企業能從人才庫中獲得更多機會吸引技術人才。
卓越績效勞動力各方面的研究結果均顯示了一共同主題：企業應以更具戰略性的眼光看待勞動力的相關層面，如領導力、文化、組織、培訓和人力資源等問題。在許多領域，大家關注的是我們是否會身陷“失業型復蘇”的泥沼。但管理者卻不會這麼想。所有謀求發展的企業知道，要實施該戰略，他們還需培養勞動力。問題在於如何確定實施的時間和合適的步調。
未來卓越績效型企業最重要的特點將在於：他們能夠剔除與企業價值不符的勞動力戰略和具體工作，並能優化其人力資本價值。他們能夠提高生產力、留住更多的優秀人才，同時改善經營成果，包括加快產品創新、提高銷售、改進客戶服務，從而增加市場份額。
然而，如果企業在管理勞動力績效時，發現已經精簡的人力資源中還有未加利用的價值，可以將其投入到滿足新業務需求的新資源和能力建設中。這種再投資能力將成為卓越績效企業培養人才的重要方式。
作者簡介
大衛 • 史密斯是埃森哲人才管理與組織績效服務線董事總經理，擔任沃頓商學院和巴布森學院的客座教授，經常應邀在行業大會上發言。史密斯先生常駐康涅狄格州哈特福德市。他發表了大量文章和論文，他關於人力資本戰略的商業影響的觀點可見諸業內各大媒體和出版物。他與人合著出版了《因人而異：通過定制化改革人才管理》（哈佛大學出版社，2010年）一書。
david.y.smith@accenture.com
凱瑟琳 • S •法利是埃森哲人才管理與組織績效服務線北美地區負責人，有20多年從業經驗，在勞動力建設及人力資本領域的業務變化等方面積累了專業經驗，包括高級領導力、人才管理、組織結構與設計、學習、業務就緒程度、變革管理等。法利女士在美國一些知名刊物發表了大量文章和論文。她常駐華盛頓州西雅圖。
catherine.s.farley@accenture.com
迭戈 • 桑切斯 • 來昂是埃森哲人才管理與組織績效服務線歐洲、中東、非洲和拉丁美洲地區負責人。他在人才管理、全球經營模式、IT運用、HR成本削減、文化改革等方面與跨國公司、政府及非營利組織建立了廣泛的合作。桑切斯•來昂先生常駐馬德裡，經常受邀在行業大會上發言，並在歐洲、非洲及拉丁美洲等地區的著名媒體發表論文數篇。
diego.s.de.leon@accenture.com
斯蒂芬妮 • 高爾特是埃森哲人才管理與組織績效服務線亞太地區的負責人，她還負責埃森哲在東南亞地區的管理咨詢業務。高爾特女士的專長在於制定重大改革計劃、設計人力資本與人力資源戰略，幫助大型組織與政府部門提高員工績效。她經常受邀在業界大會上發言，是埃森哲管理咨詢婦女領導人商業董事會成員。高爾特女士常駐新加坡。
stephanie.gault@accenture.com
延伸閱讀
《可信賴的團隊》，本期第14頁
《企業應變之術》，《展望》，2010年第三期
《因人而異》，《展望》，2010年第二期
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企業表示，相當一部分的管理者和員工缺乏適應能力及通過改革進行管理的能力。
鑒於目前多數大型企業的全球運營性質，對人才進行跨國管理顯得尤為重要。
新研究顯示，大多數管理者認為：其經歷金融危機重創的企業員工，無法充分利用全球經濟復蘇的機會。為促進發展，企業需要采取緊密聯系人力資源與企業發展目標的人力資本戰略，並加深對領導力與企業文化的認識。
對全球的絕大多數企業而言，企業發展似乎已然取代成本控制，重新成為企業的戰略重點。而成本控制在過去三年中是董事會與企業管理層討論的頭等大事。這是好的跡像，但是這些企業在金融危機時裁減了上千萬的職位，現在能否應對經濟的復蘇？他們是否擁有推動企業發展的人才資源？
在接受2010埃森哲卓越績效勞動力研究的企業中，近半成表示：金融危機期間企業進行過裁員；2/3的企業表示，未來幾年企業並無計劃將員工數恢復到危機前水平。事實上，超過1/3的企業不是根據個人績效或人力規劃進行裁員，而是看誰願意接受企業的買斷工齡與提前退休建議，因此企業無法有效聚集能推動其發展的實力干將。
這不是好現像。金融危機時期，員工招聘與錄用等人才管理的基本功能可暫時減弱。裁員後，在職員工在推動企業生產力方面發揮著重要作用，但他們在目前的一些重要技術層面，顯得信心不足。企業越來越清楚地意識到，當前日新月異的多極化世界經濟對企業全球觸角和實力的要求與日俱增，但為數寥寥的管理者認為其員工能夠有效應對這些要求。
擴展認識
為培養人才，促進發展，企業需要采取緊密聯系人力資源與企業發展目標的人力資本戰略，並加深對領導力與企業文化的認識。此外，企業還需采用培養員工的新方式。
鑒於當前經濟形式的不確定性，企業戰略方面中一個重要事實突顯出來：企業要朝著正確的方向保持有效發展，離不開人才的支持。
經濟學家們對短期內的經濟前景不甚確定，但多數預測經濟發展將不溫不火—— 明年全球GDP將增長4%至5%。但是埃森哲研究發現，各地區、各行業的企業正將其發展重心從成本控制轉移到企業發展上來。
2009年年中是金融危機最嚴重的時期，41%的受訪企業都采取了成本控制戰略。現在，這一比例已下降至27%，而企業管理層也對來年的經濟發展表示樂觀：僅15%的管理者表示成本控制是仍企業明年的發展重點。
但是，在經歷混亂的經濟局面後的今天看看在職的員工數量，也許會有人質疑企業的發展計劃是否現實。去年，全球63%的企業裁減了全職員工，未來一年、甚至兩年內，企業不計劃增加就業職位。
缺乏頂尖人才
企業如果依靠精簡後的員工實施其發展戰略、進行創新、提高企業生產率，就會給在職員工增加技術上的額外負擔。而且，為數不多的管理者自信地認為其企業最重要的勞動力（如銷售與服務等一線職位）具備世界一流水平。
例如，認為銷售是企業最重要的業務功能的多數管理者表示，企業員工缺乏必要的銷售技巧（29%），或是許多銷售技巧已經過時（24 %）。極少數的管理者相信其它一些重要職位擁有最出色的員工：工程（30%）、培訓（35%）、客戶服務（30%）、IT（22%）及戰略規劃（23%）。
總的說來，只有16%的受訪者認為企業當前的技術水平處於業內領先的地位。更糟的是，30%的受訪者表示，企業的勞動力技術水平將需要一年、甚至更久的時間才能恢復到高效狀態。保險、化工/自然資源、銀行等企業似乎面臨更嚴重的問題，只有6-8%的管理者認為其勞動力具備行業領先的技能。
過去幾年進行裁員時，企業有沒有確保留住那些業績最好的員工？研究結果仍令人困擾：35%的受訪企業根據員工是否接受買斷工齡或提前退休的建議進行裁員。只有半成受訪企業根據績效標准進行裁員，這一比例甚至高於政府部門（24%）和醫療組織（21%）。
國外市場和產業轉移也強調轉變技術需求。例如，隨著零售商在線與移動業務的拓展，他們需要招聘更多具備數字技術的人才，同時裁減傳統的店面職位。金融服務企業正尋求具備風險管理知識的人才。無論是制造業還是高科技行業、尤其在許多工業化國家，都需要更多具備科技、工程與數學技能的員工。技術人才的缺乏正是為何在高失業率下，仍有大量職位空缺的原因—— 根據美國行業就業統計數據和歐盟委員會的統計，美國和歐洲分別有300萬空缺崗位。
競爭的全球性也迫使企業管理者注意其經營模式的效率。以美國為例，最新數據顯示：美國前500大企業（S&P 500）46%的利潤來自海外。最近，在與美國一家航空與防御企業的管理者的對話中，我們得知，這家公司希望解決其70%的員工位於國內，但70%的客戶來自國外的境況。若面對如此境況，任何企業都無法有效滿足本國需求。
即使企業擁有應對這一變化的管理能力，往往仍有許多需要改進之處。受訪企業表示，相當一部分的管理者和員工缺乏適應能力及通過改革進行管理的能力。僅8%的受訪者表示其員工完全能夠適應、有效應對經濟不確定時期的變化。只有23%的受訪者堅信企業領導層勝任其工作。
要具備推動企業未來發展的能力，企業需要發展在招聘、員工培養和績效管理等方面的人力資源管理能力。但是，金融危機時期的裁員削弱了多數企業的人力資源能力。約30%的企業表示，在過去一年中，他們或減少、或完全停止了校園招聘、人才錄用或資深/管理人員招聘。4成受訪企業稱，他們至少需要一年、甚至更長時間才能恢復其人力管理水平。
能力差異
埃森哲高績效勞動力研究的一項重要內容比較對業內領先企業及其競爭對手在人才與企業績效相關方面的異同。通過對勞動力規劃、培訓、績效管理、招聘及領導力培養等18項內容的比較，我們將對自我能力評價最高的企業視為業內領先企業。
整體而言，在發展准備狀態方面業內領先企業展現了區別於落後企業的幾大特征。例如，在人才方面擁有優勢的企業更能平衡其成本控制與發展戰略，而不是單純地強調成本（51%：43%）。領先企業更能保持更靈活的勞動力規劃能力（42%：36%）和員工培養計劃（47%：33%）。
如果有更多企業希望在人才、企業績效及有效實施發展戰略方面領先一步，我們認為這些企業應特別重視以下幾方面。
強調人力資本戰略中的勞動力規劃
目前戰略執行的一個重要方面就是運用更全面、積極的方式規劃勞動力，包括對技能類型、地點、勞動力數量的規劃，只有這樣企業才能實現更高績效。
無論是人力資源、人才管理、勞動力規劃，還是其它一些叫法，業界領先企業一直擁有企業有效運轉所需的人力和技術。事實上，我們的勞動力研究顯示：去年領先企業比落後企業在勞動力規劃功能的使用上高出42%-36%。這一結果證實，企業效力極大地依賴於對戰略實施所需的勞動力能力的有效規劃。
但是，傳統的勞動力規劃能力已難以應對經濟難題，跟上市場的變化速度，從而滿足當前的業務需求。因此，盡管管理層認為企業已制定了勞動力計劃，但事實上這些計劃不夠全面有效。他們的勞動力計劃能夠解決招聘、錄用、培訓及酬金等傳統問題，但這僅涉及人力資本的某些重要方面而已。人力資本是指員工成為企業資產，企業可對其進行投資，通過對該資本的投資利用，取得相應的回報。
企業管理人員必須充分考慮人才、領導力、企業文化與企業架構等四大方面，實施更全面的人力資本戰略。通過人力資本戰略，企業能夠選擇合適的管理者，根據企業文化、企業構成和經營模式，指導培養人才。
企業戰略和人力資本戰略的有效結合，能使公司上上下下充分理解競爭領域、競爭方式等最重要的企業決策，並根據企業的長效目標調整短期決策。這樣，它能滿足當前的業務需求，還能靈活調整，有助於提高企業的市場競爭力，促進企業發展。
人力資本戰略的各個方面在企業的發展戰略中發揮重要作用，這樣的例子屢見不鮮。世界上最大的能源與公用事業公司——英國國家電力供應公司曾急需在某一面臨巨大競爭壓力的業務部門培養新的管理人員。該公司根據轉型業務戰略，結合管理者的個人管理經驗與實際業務問題，制定了一項領導力培養計劃，公司前美國輸電與發電部執行副總裁、現任英國燃氣輸送與計量業務首席運營官約翰•佩蒂格魯（John Pettigrew）表示，公司需要進一步拓寬其領導力培養重點。他指出：“公司必須有新的方式選拔管理者。我們需要培養一支領導力擴充隊伍，對公司經營成果承擔更多責任。”
該計劃結合個人指導，並通過行動學習小組（團隊成員完成共同目標、交流關於領導力的認識）組織一系列課程進行學習。
見圖表。 這將打開一個新窗口。 通過培養新的管理人員，公司的改革計劃創造了巨大的商業效益。例如，過去兩年中，公司損失工時工傷的數量減少了一半。而公司電力供應的可靠度也顯著提高，從而大大減少了因無法滿足供電標准而受到的處罰。
亞洲某大型生產商在並購某歐洲企業後所采取的行動，成為企業文化與企業發展戰略相結合的一個有趣案例。企業管理層定義了其價值觀，用以引導這家經過改造的歐洲公司，並將其融入新的全球經營模式中。通過對管理人員進行訪問、獨家調查和討論的方式，企業進一步明確了這些認識。企業管理者明確了他們認為將在新公司適用的觀念，並購項目組進行了更為細致的工作，以確保兩大公司對企業的目標和責任形成一致的理解。
項目組考察了出現分歧的方面，解決分歧，並達成了企業發展共識。除日常工作外，企業高層每月都會在業務範圍內的各國舉辦為期一天的討論會。通過這一方式，密切與各地領導隊伍的關系，有效地交流工作經驗。三年後，歐洲業務部門在激烈的市場競爭中持續發展，提高了收益，並將業務擴展到全球市場。
提高技能
雖然意識到了多數部門和行業面臨的技術挑戰，許多企業還是發現在好轉的經濟形勢下恢復發展困難重重。對於那些人才庫遭受金融危機重創的企業而言，情況更是如此，他們在短期內暫時沒有招聘計劃。
一種“學院式”學習方法可以使擴展後的勞動力更快適應，也有助於在某一職能部門建立更為持續統一的技能水平，並靈活地適應其他員工和個人的需要。該課程一般請各相關領域的外部專家制定，旨在培養某些重要能力，以提高員工及其工作的生產力和生產效率。
國際飲料與食品企業百事公司就利用了學院式方法在全球經營環境下的金融部門建立了統一的技術水平。百事公司已將其業務範圍擴展到俄羅斯、巴西、中國、印尼等發展中國家，以及東歐及中東地區。但是，公司前首席財務官、現任全球業務執行副總裁的理查德•古德曼審視百事的財務部門時發現，公司應為財務人員提供高級學習課程，這樣既能滿足全球日益增長的功能需求，也能應對公司在發展中國家市場的加速發展。
為解決這一需要，古德曼和他的高級財務管理隊伍制定了一項全面計劃，百事財經大學因此應運而生。它通過重新設計全球財經人才的培訓方式，拓展了公司財務人員的技能，並在全球運用這些技能。這一方式反過來能使公司留住更多的人才，增強財務功能對經營成果的影響。
學院式學習模式起著重要作用，這是因為：過去，企業員工對財務功能的學習強調特殊項目、實際經驗和針對個人的指導。只有10%的學習通過統一、正式的教學完成。但是現在，金融部門為所有財務人員提供統一的培訓和信息。
見圖表。 這將打開一個新窗口。 百事財經大學根據精心設計的課程，提供大量在線內容，並將各門財務課程分門別類。該大學使用混合式教育模式，利用創新的在線學習、自定進度課程，以及虛擬學習等方式進行教學。這些課程結合百事的業務內容，並邀請專家和企業思想領袖設計課程內容。
該大學的一大特色是強調將課程學習運用到實際的商業問題中。各學習小組聚集到一起，以面對面或通過網絡討論企業面臨的問題，共同解決地方的商業難題。實際經驗、虛擬學習室、以及網絡學習鞏固了學習知識，強化了正確的行為。
百事財經大學對公司的財務部門、甚至整個公司的績效產生了定性和定量影響。例如，考慮到全球經濟狀況，公司最近強調企業的總現金流。因此，財經大學開設了一門新課程，旨在更有效地在公司上下開展現金管理。課程結束三個月後，一項關於技能開發的分析發現：60%的參與者表示提高了現金流管理績效；51%的參與者經理表示注意到參與者的工作行為變化；近50%的參與者表示提高了現金流的准確度。
創建更具戰略性眼光人力資源部門
我們研究發現，人力資源部門的效率高低是領先企業與落後企業間的一大區別。領先企業的人力與培訓部門更能適應、應對經濟不確定時期的變化。87%的領先企業認為其人力與培訓部門有能力應對變化，而只有28%的落後企業持同樣觀點。
近幾年，人力資源管理出現了新的成功因素。鑒於目前多數大型企業的全球運營性質，對人才進行跨國管理顯得尤為重要。這包括企業在全世界範圍內的統一運作，同時滿足各國的法規要求。此外，企業還需制定更有效的衡量系統，而這一系統不僅限於對管理成本的監控。要成為行業領頭羊，人力資源管理人員必須了解、衡量人力資本價值，亦即人力總成本和總投資。
例如，某航空與防御公司著手創立一個新的業務部門，並希望為其配備相應人才。盡管這一行業的人才供應縮水，但對工程技術的需求卻與日俱增。業界企業仍然缺少合格的工程人才。
公司采用了一種名為“智能招聘”的分階段方式：先通過勞動力規劃來搭建一個能力框架，明確該業務部門需要的20到30種重要技能。然後開展研究，在全國範圍內尋找可能的人才來源。最後實施招聘戰略和招聘活動，來滿足企業短期和長期的人才需求。
通過這一方式，企業得以確定人才的區域來源，以便在地區甚至國家範圍內招聘合適的人才。利用與人才庫緊密相關的招聘戰略，企業能從人才庫中獲得更多機會吸引技術人才。
卓越績效勞動力各方面的研究結果均顯示了一共同主題：企業應以更具戰略性的眼光看待勞動力的相關層面，如領導力、文化、組織、培訓和人力資源等問題。在許多領域，大家關注的是我們是否會身陷“失業型復蘇”的泥沼。但管理者卻不會這麼想。所有謀求發展的企業知道，要實施該戰略，他們還需培養勞動力。問題在於如何確定實施的時間和合適的步調。
未來卓越績效型企業最重要的特點將在於：他們能夠剔除與企業價值不符的勞動力戰略和具體工作，並能優化其人力資本價值。他們能夠提高生產力、留住更多的優秀人才，同時改善經營成果，包括加快產品創新、提高銷售、改進客戶服務，從而增加市場份額。
然而，如果企業在管理勞動力績效時，發現已經精簡的人力資源中還有未加利用的價值，可以將其投入到滿足新業務需求的新資源和能力建設中。這種再投資能力將成為卓越績效企業培養人才的重要方式。
作者簡介
大衛 • 史密斯是埃森哲人才管理與組織績效服務線董事總經理，擔任沃頓商學院和巴布森學院的客座教授，經常應邀在行業大會上發言。史密斯先生常駐康涅狄格州哈特福德市。他發表了大量文章和論文，他關於人力資本戰略的商業影響的觀點可見諸業內各大媒體和出版物。他與人合著出版了《因人而異：通過定制化改革人才管理》（哈佛大學出版社，2010年）一書。
david.y.smith@accenture.com
凱瑟琳 • S •法利是埃森哲人才管理與組織績效服務線北美地區負責人，有20多年從業經驗，在勞動力建設及人力資本領域的業務變化等方面積累了專業經驗，包括高級領導力、人才管理、組織結構與設計、學習、業務就緒程度、變革管理等。法利女士在美國一些知名刊物發表了大量文章和論文。她常駐華盛頓州西雅圖。
catherine.s.farley@accenture.com
迭戈 • 桑切斯 • 來昂是埃森哲人才管理與組織績效服務線歐洲、中東、非洲和拉丁美洲地區負責人。他在人才管理、全球經營模式、IT運用、HR成本削減、文化改革等方面與跨國公司、政府及非營利組織建立了廣泛的合作。桑切斯•來昂先生常駐馬德裡，經常受邀在行業大會上發言，並在歐洲、非洲及拉丁美洲等地區的著名媒體發表論文數篇。
diego.s.de.leon@accenture.com
斯蒂芬妮 • 高爾特是埃森哲人才管理與組織績效服務線亞太地區的負責人，她還負責埃森哲在東南亞地區的管理咨詢業務。高爾特女士的專長在於制定重大改革計劃、設計人力資本與人力資源戰略，幫助大型組織與政府部門提高員工績效。她經常受邀在業界大會上發言，是埃森哲管理咨詢婦女領導人商業董事會成員。高爾特女士常駐新加坡。
stephanie.gault@accenture.com
延伸閱讀
《可信賴的團隊》，本期第14頁
《企業應變之術》，《展望》，2010年第三期
《因人而異》，《展望》，2010年第二期
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企業表示，相當一部分的管理者和員工缺乏適應能力及通過改革進行管理的能力。
鑒於目前多數大型企業的全球運營性質，對人才進行跨國管理顯得尤為重要。
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