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績效管理體系既是戰略落地的工具，也是人力資源管理的核心。一方面對戰略形成支撐，另一方面驅動員工行為，從而成為組織的發動機，推動企業整體目標的達成。績效管理通過目標設定（委托工作）、完成目標（自我控制）、結果評價（自我+上司+相關部門）的過程來實現從戰略目標——年度計劃——部門目標——個人目標的分解，以及在過程中發現差距並制定能力提升計劃來完成績效考評和工作改進。
本文以一個民營中小企業為例，展示績效管理體系設計的過程。
一、背景：
A集團業務領域涉及房地產、投資、傳媒，其中核心業務是房地產。集團2007年進入房地產市場，開發高端別墅，獲得成功。2010年受市場和政策調控影響，高端別墅需求減少，集團經營業績下滑。集團開始轉向中低端房地產開發，伴隨戰略轉型，需要對管控模式、組織結構和薪酬績效管理體系進行相應調整。
二、調研診斷：
從績效管理的基礎條件、績效管理的內容、相關影響因素方面對A企業進行調研診斷。
1．績效管理的基礎條件。一是有的員工對考核的重要性認識不足，影響考核的有效執行；二是計劃性不強，考核的目標確定有賴於計劃數據，A集團存在較大的提升空間；三是制度流程不健全，各類管理制度、管理流程有待完善，不利於具體考核內容的確定。
2.績效管理的內容。一是缺乏定量指標，定量指標缺乏，主觀判斷增加，客觀判斷減少，不能全面反映工作績效；二是指標體系不全面，缺乏管理績效、周邊績效、態度與能力績效，不能全面評價考核者的全面能力與素質。三是缺乏考核標准，A集團沒有統一評價的標准；四是考核周期長，目前按年度考核，考核周期過長，不利於短期、中期、長期的有效激勵；五是未與薪酬掛鉤，考核與薪酬緊密度不夠，特別是在日常管理中，沒有體現出過程性管理。
3．相關影響因素。一是從企業發展的角度：集團下轄地產開發、旅業等子公司。以房地產開發為主，酒店經營為從。在超高端別墅方面具有很強實力，並大力拓展中低端住宅領域；二是從外部市場環境的角度：宏觀政策和房地產市場變化較快，銀根緊縮，企業資金壓力大，房地產行業的競爭格局正快速從機會導向型向能力導向型轉變，這迫切需要企業進行內部挖潛，提高資產運營效率和企業運營效率；三是從員工及管理需要的角度：
員工迫切希望企業對自身工作成果給予客觀、公平的衡量，並得到相應的回報；企業也迫切需要開展績效考核，從而推動戰略的落地，發現和培養人才，目前公司基礎管理薄弱，組織結構、流程、人力資源、計劃預算等基礎管理體系等處於逐步規範化階段。
通過調研診斷，提出績效管理體系設計的基本建設目標和建設路徑。
1．建設目標：A集團必須建立起一套戰略導向的、系統化的績效管理體系；績效管理須盡早開展，有步驟的進入實質性運行階段；績效管理體系的設計必須是實用和可操作的，能夠盡快見效。
2．建設路徑：績效管理體系建設必然是一個漸進過程，需要同配套管理體系齊頭並進、穩步推進；建議從組織績效（部門和項目）開始，選取少量關鍵指標、循序漸進推行績效管理；在組織績效運行良好的基礎上推行全員個人績效管理。
三、 績效管理體系設計：
1.提出績效管理體系優化要點。一是在考核內容中因地制宜加入可量化的KPI和關鍵工作任務，形成指標庫供選取；二是為指標設立合理的權重；三是明確績效結果運用；四是完善績效管理中的流程及其他配套辦法，形成規範制度。
2.明確績效管理的基本原則。一是透明原則。考核流程、考核方法和考核指標是清晰明確的；考核者與被考核者對業績考核目標不會存在明顯的分歧。二是客觀原則。考核結果是以各種統計數據和客觀事實為基礎的，盡可能避免個人主觀因素影響考核結果的客觀性。三是溝通原則。考核者在對被考核者進行員工考核的過程中，需要與被考核者進行充分溝通，聽取被考核者對自己工作的評價與意見，使考核結果公正合理。四是時效原則。員工考核是對考核期內工作成果的綜合評價，不應將本考核期之前的表現強加於本次的考核結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業績。五是對等原則。考核指標與職責相對等；考核周期與考核指標相對等；指標權重與職責範圍相對等；業績考核目標與企業實際客觀條件相對等。六是可行原則。考核者能正確執行考核；考核者能保證考核的公正性；考核信息是可以獲得的。
3.制定績效管理方案。
3.1明確總裁、副總裁/總裁助理、二級公司總經理、部門總經理以及戰略運營總部、行政人事總部在績效管理中的分工。
3.2將績效指標分為業績、能力兩個方面，進一步細化，以此保證指標體系的完整性和合理性。同時，針對不同職位來設定業績與能力考核的不同權重。見圖一：
3.3規定了績效考核的過程。一是考核數據收集。數據提供部門（本部門或相關部門）整理相關業務實績數據報行政人事總部；二是數據彙總/計算得分。行政人事總部彙總考核數據，按評分辦法計算績效考核得分，制作績效考核報告，上報績效管理工作小組確認；三是考核結果審議/反饋。總裁審批總體考核結果，將考核結果通知被考核人，接受被考核人申述，並決定是否調整考評結果。見圖二、圖三。
3.4明確績效溝通的程序和內容。上級階段性地審視被考核人績效目標的達成狀況，對存在的差距共同商議提出改進措施，幫助實現績效目標。包括定期的績效彙報和績效輔導。
績效管理體系既是戰略落地的工具，也是人力資源管理的核心。一方面對戰略形成支撐，另一方面驅動員工行為，從而成為組織的發動機，推動企業整體目標的達成。績效管理通過目標設定（委托工作）、完成目標（自我控制）、結果評價（自我+上司+相關部門）的過程來實現從戰略目標——年度計劃——部門目標——個人目標的分解，以及在過程中發現差距並制定能力提升計劃來完成績效考評和工作改進。
本文以一個民營中小企業為例，展示績效管理體系設計的過程。
一、背景：
A集團業務領域涉及房地產、投資、傳媒，其中核心業務是房地產。集團2007年進入房地產市場，開發高端別墅，獲得成功。2010年受市場和政策調控影響，高端別墅需求減少，集團經營業績下滑。集團開始轉向中低端房地產開發，伴隨戰略轉型，需要對管控模式、組織結構和薪酬績效管理體系進行相應調整。
二、調研診斷：
從績效管理的基礎條件、績效管理的內容、相關影響因素方面對A企業進行調研診斷。
1．績效管理的基礎條件。一是有的員工對考核的重要性認識不足，影響考核的有效執行；二是計劃性不強，考核的目標確定有賴於計劃數據，A集團存在較大的提升空間；三是制度流程不健全，各類管理制度、管理流程有待完善，不利於具體考核內容的確定。
2.績效管理的內容。一是缺乏定量指標，定量指標缺乏，主觀判斷增加，客觀判斷減少，不能全面反映工作績效；二是指標體系不全面，缺乏管理績效、周邊績效、態度與能力績效，不能全面評價考核者的全面能力與素質。三是缺乏考核標准，A集團沒有統一評價的標准；四是考核周期長，目前按年度考核，考核周期過長，不利於短期、中期、長期的有效激勵；五是未與薪酬掛鉤，考核與薪酬緊密度不夠，特別是在日常管理中，沒有體現出過程性管理。
3．相關影響因素。一是從企業發展的角度：集團下轄地產開發、旅業等子公司。以房地產開發為主，酒店經營為從。在超高端別墅方面具有很強實力，並大力拓展中低端住宅領域；二是從外部市場環境的角度：宏觀政策和房地產市場變化較快，銀根緊縮，企業資金壓力大，房地產行業的競爭格局正快速從機會導向型向能力導向型轉變，這迫切需要企業進行內部挖潛，提高資產運營效率和企業運營效率；三是從員工及管理需要的角度：
員工迫切希望企業對自身工作成果給予客觀、公平的衡量，並得到相應的回報；企業也迫切需要開展績效考核，從而推動戰略的落地，發現和培養人才，目前公司基礎管理薄弱，組織結構、流程、人力資源、計劃預算等基礎管理體系等處於逐步規範化階段。
通過調研診斷，提出績效管理體系設計的基本建設目標和建設路徑。
1．建設目標：A集團必須建立起一套戰略導向的、系統化的績效管理體系；績效管理須盡早開展，有步驟的進入實質性運行階段；績效管理體系的設計必須是實用和可操作的，能夠盡快見效。
2．建設路徑：績效管理體系建設必然是一個漸進過程，需要同配套管理體系齊頭並進、穩步推進；建議從組織績效（部門和項目）開始，選取少量關鍵指標、循序漸進推行績效管理；在組織績效運行良好的基礎上推行全員個人績效管理。
三、 績效管理體系設計：
1.提出績效管理體系優化要點。一是在考核內容中因地制宜加入可量化的KPI和關鍵工作任務，形成指標庫供選取；二是為指標設立合理的權重；三是明確績效結果運用；四是完善績效管理中的流程及其他配套辦法，形成規範制度。
2.明確績效管理的基本原則。一是透明原則。考核流程、考核方法和考核指標是清晰明確的；考核者與被考核者對業績考核目標不會存在明顯的分歧。二是客觀原則。考核結果是以各種統計數據和客觀事實為基礎的，盡可能避免個人主觀因素影響考核結果的客觀性。三是溝通原則。考核者在對被考核者進行員工考核的過程中，需要與被考核者進行充分溝通，聽取被考核者對自己工作的評價與意見，使考核結果公正合理。四是時效原則。員工考核是對考核期內工作成果的綜合評價，不應將本考核期之前的表現強加於本次的考核結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業績。五是對等原則。考核指標與職責相對等；考核周期與考核指標相對等；指標權重與職責範圍相對等；業績考核目標與企業實際客觀條件相對等。六是可行原則。考核者能正確執行考核；考核者能保證考核的公正性；考核信息是可以獲得的。
3.制定績效管理方案。
3.1明確總裁、副總裁/總裁助理、二級公司總經理、部門總經理以及戰略運營總部、行政人事總部在績效管理中的分工。
3.2將績效指標分為業績、能力兩個方面，進一步細化，以此保證指標體系的完整性和合理性。同時，針對不同職位來設定業績與能力考核的不同權重。見圖一：
3.3規定了績效考核的過程。一是考核數據收集。數據提供部門（本部門或相關部門）整理相關業務實績數據報行政人事總部；二是數據彙總/計算得分。行政人事總部彙總考核數據，按評分辦法計算績效考核得分，制作績效考核報告，上報績效管理工作小組確認；三是考核結果審議/反饋。總裁審批總體考核結果，將考核結果通知被考核人，接受被考核人申述，並決定是否調整考評結果。見圖二、圖三。
3.4明確績效溝通的程序和內容。上級階段性地審視被考核人績效目標的達成狀況，對存在的差距共同商議提出改進措施，幫助實現績效目標。包括定期的績效彙報和績效輔導。
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