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企業老板經常會提出這樣的問題：為什麼公司每年引進了大量的培訓，而員工的工作表現卻沒有明顯提高。有調查數據顯示：培訓對改善員工績效作用“非常大”的比例只有3%。除了培訓管理和師資選擇上的失誤以外，企業管理者對培訓與學習的認知偏差可能是重要原因之一。
企業管理者往往從組織角度出發安排培訓內容、形式和師資，而員工作為學習的主體並不具有自主性，他所能做的就是被動地接收企業的安排，在每場培訓中做一個好的聽眾或者觀眾。當然，現代企業培訓也越來越重視對員工培訓需求的把握，但在實踐中常常演變成員工的學習欲望要與組織的需要相匹配。面對缺乏興趣的學員，培訓師又不得不從形式上增加其培訓的趣味性。最後，一些企業的內訓變成了一場演出，企業的培訓也被逐漸的娛樂化。正如一位企業高管所說：現在的培訓不是滿足企業需求而是試圖取悅員工，雖然員工很開心，但是用處卻有限。
學習就是通過學而知，通過習而得。正如孔子所雲：學而時習之，不亦說乎。學習是“知”與“行”的辯證統一體。知與行，其實是同一件事情的兩個方面，因為只有通過具體操作，心靈才可能理解、把握和界定那些被叫做“概念”的事物。從企業角度來理解應該是學習的權力掌握在員工手中，培訓師和人力資源部門的責任不過是為員工創造有效的學習環境而已。在這種認知角度下，員工應該是自主的學習者，他在內驅力和外部誘因的引導下，設定學習目標，搜尋企業內外部學習資源並完成知識和技能的內化；而培訓師不僅僅是講授者，他應該成為員工學習的指導者和促進者；人力資源部門則負責構建企業全面的學習體系，為員工提供學習資源，並激勵員工將習得的知識和技能用於業務實踐。
培訓與學習不是根本對立的兩個事物，它們的區別在於認知角度的不同。培訓是從企業的角度出發，關注組織需求，但卻容易忽略員工學習的自主性；而學習是從員工的角度出發，關注個體的學習動機，並通過對動機的引導實現企業的目標。企業的任何資源投入都要考慮回報，人力資源的開發也理應如此，企業的核心競爭力的提升應該是人力資源開發的最終目標，但采取不同的認知角度——培訓觀還是學習觀對企業人力資源開發卻有不同的效果。傳統的培訓觀強調自上而下的統一卻忽視了個體知識和技能成長的規律，期望通過灌輸式講授與訓練提高員工的知識和技能，實踐證明這種方式效果有限；而現代學習觀則強調從激發員工學習動機出發，遵循個體學習規律，通過個體學習、團隊學習、組織學習甚至組織間學習建立自下而上的學習體系，使得組織的學習力成為企業核心能力，進而使企業形成適應變革、生生不息的核心競爭力。學習還是培訓是個問題，但越來越多企業的人力資源管理實踐告訴我們，傳統的培訓觀已經有些陳腐，現在是變革的時候了。
要變革傳統的培訓模式，企業就需要重新審視現有的培訓形式和內容，從企業戰略出發，根據個體學習和組織學習的規律，建立更為靈活而系統的企業學習體系。構建系統的企業學習體系需要考慮五個方面：
第一，學習戰略。企業應根據戰略目標的優先次序，建立配套的學習戰略，保證學習投資的有效性。有效的企業學習要圍繞員工的核心能力，而核心能力必須與員工工作崗位職責匹配，才能使學習為企業創造最大的效益。
第二，學習設計。企業根據學習戰略，設計適合的學習方式和學習內容。有效的設計應根據學員特性、學習內容和學習環境，選擇不同的學習方式。
第三，學習資源。企業應根據學習戰略要求，評估企業內部技術設備和應用的實際情況，通過提供先進的技術，確保知識與信息的易得性、成員之間更順暢的溝通及工作與學習的融合。
第四，學習文化。通過對文化的調整，建立支持性、開放性和協作式的內部學習環境，支持和促進學習的深度和廣度。建立一個樂於學習的企業文化對於實現學習變革、取得競爭優勢具有關鍵性意義。
第五，學習評估。企業應建立學習評估機制，以保證學習戰略及具體措施與企業目標之間的持續匹配。評估機制應保證學習體系根據企業目標的優先級，分配學習資源，管理資金流向，並利用獲得普遍認可的方法對學習實踐、學習技術等方面的投資進行監督，評估和協調企業的各項學習活動，從而支持學習變革的實現。
IBM公司正是從這五個方面開展了學習變革，並建立了員工應需而學的新型學習體系。員工在加入IBM之後，首先通過入職培訓、內部溝通會議等了解自己的職業定位和職業發展計劃，從而使得每個員工能夠清晰地了解每個職位有什麼要求？為了達到要求應該學習哪些方面的內容。其次，員工每年都要與上級主管溝通交流後制定當年的業務承諾，業務承諾規定了員工當年應完成的主要工作任務以及為完成任務所需的學習內容，因此業務承諾就成為激發員工學習動機的重要手段。最後，IBM為員工提供了各種形式的學習資源，包括導師、知識庫和e-learning系統等。IBM除為每個員工指定一位導師以外，還提倡員工在內部網上自己尋找導師，導師的輔導內容從工作到生活不一而足。IBM公司的內部網既有公司內部的各種信息和知識，也包含了外購的各種數據庫和資料庫，可以方便查找所需學習的內容。同時IBM利用IT技術的電子學習中心（e-Learning）和圖書中心為員工提供了包括財務、金融、市場營銷、經營戰略等等各種類型的學習資源。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習的機會，只要登錄企業內部網，就可以獲得學習資料並進行自學，真正實現了學習工作化，工作學習化。
除了IBM以外，國內的一些領先企業也試圖從學習角度出發嘗試一些新方式。國內著名的電商—京東商城提出了基於互聯網思維的學習方式。他們開發了京東TALK和京東TV。京東TALK就是讓有一技之長的員工用演講秀的方式將其專業領域內的關鍵內容傳遞給內部其他員工，京東TALK不像課程更像一台節目，是一個有學習價值的節目。京東TV也是一個非常有特色的自主學習項目，每個京東員工都可以拍一段視頻來分享自己的“特技”（KNOW-HOW），員工可以將自己處理電子表格的絕招或者各種打包的絕活等通過手機等工具錄下來然後傳到公司的學習平台，有需要的員工可以自主學習，並對視頻做出評價以供他人使用。
不論是IBM的學習變革還是京東的互聯網思維的學習方式都意味著培訓觀已經在發生變化，那種以企業需求為主導、灌輸式的生硬培訓方式已經無法適應現代企業人力資源開發的需要，企業應該向以自主學習、隨需學習、干中學等為核心的新型學習觀轉變。
企業老板經常會提出這樣的問題：為什麼公司每年引進了大量的培訓，而員工的工作表現卻沒有明顯提高。有調查數據顯示：培訓對改善員工績效作用“非常大”的比例只有3%。除了培訓管理和師資選擇上的失誤以外，企業管理者對培訓與學習的認知偏差可能是重要原因之一。
企業管理者往往從組織角度出發安排培訓內容、形式和師資，而員工作為學習的主體並不具有自主性，他所能做的就是被動地接收企業的安排，在每場培訓中做一個好的聽眾或者觀眾。當然，現代企業培訓也越來越重視對員工培訓需求的把握，但在實踐中常常演變成員工的學習欲望要與組織的需要相匹配。面對缺乏興趣的學員，培訓師又不得不從形式上增加其培訓的趣味性。最後，一些企業的內訓變成了一場演出，企業的培訓也被逐漸的娛樂化。正如一位企業高管所說：現在的培訓不是滿足企業需求而是試圖取悅員工，雖然員工很開心，但是用處卻有限。
學習就是通過學而知，通過習而得。正如孔子所雲：學而時習之，不亦說乎。學習是“知”與“行”的辯證統一體。知與行，其實是同一件事情的兩個方面，因為只有通過具體操作，心靈才可能理解、把握和界定那些被叫做“概念”的事物。從企業角度來理解應該是學習的權力掌握在員工手中，培訓師和人力資源部門的責任不過是為員工創造有效的學習環境而已。在這種認知角度下，員工應該是自主的學習者，他在內驅力和外部誘因的引導下，設定學習目標，搜尋企業內外部學習資源並完成知識和技能的內化；而培訓師不僅僅是講授者，他應該成為員工學習的指導者和促進者；人力資源部門則負責構建企業全面的學習體系，為員工提供學習資源，並激勵員工將習得的知識和技能用於業務實踐。
培訓與學習不是根本對立的兩個事物，它們的區別在於認知角度的不同。培訓是從企業的角度出發，關注組織需求，但卻容易忽略員工學習的自主性；而學習是從員工的角度出發，關注個體的學習動機，並通過對動機的引導實現企業的目標。企業的任何資源投入都要考慮回報，人力資源的開發也理應如此，企業的核心競爭力的提升應該是人力資源開發的最終目標，但采取不同的認知角度——培訓觀還是學習觀對企業人力資源開發卻有不同的效果。傳統的培訓觀強調自上而下的統一卻忽視了個體知識和技能成長的規律，期望通過灌輸式講授與訓練提高員工的知識和技能，實踐證明這種方式效果有限；而現代學習觀則強調從激發員工學習動機出發，遵循個體學習規律，通過個體學習、團隊學習、組織學習甚至組織間學習建立自下而上的學習體系，使得組織的學習力成為企業核心能力，進而使企業形成適應變革、生生不息的核心競爭力。學習還是培訓是個問題，但越來越多企業的人力資源管理實踐告訴我們，傳統的培訓觀已經有些陳腐，現在是變革的時候了。
要變革傳統的培訓模式，企業就需要重新審視現有的培訓形式和內容，從企業戰略出發，根據個體學習和組織學習的規律，建立更為靈活而系統的企業學習體系。構建系統的企業學習體系需要考慮五個方面：
第一，學習戰略。企業應根據戰略目標的優先次序，建立配套的學習戰略，保證學習投資的有效性。有效的企業學習要圍繞員工的核心能力，而核心能力必須與員工工作崗位職責匹配，才能使學習為企業創造最大的效益。
第二，學習設計。企業根據學習戰略，設計適合的學習方式和學習內容。有效的設計應根據學員特性、學習內容和學習環境，選擇不同的學習方式。
第三，學習資源。企業應根據學習戰略要求，評估企業內部技術設備和應用的實際情況，通過提供先進的技術，確保知識與信息的易得性、成員之間更順暢的溝通及工作與學習的融合。
第四，學習文化。通過對文化的調整，建立支持性、開放性和協作式的內部學習環境，支持和促進學習的深度和廣度。建立一個樂於學習的企業文化對於實現學習變革、取得競爭優勢具有關鍵性意義。
第五，學習評估。企業應建立學習評估機制，以保證學習戰略及具體措施與企業目標之間的持續匹配。評估機制應保證學習體系根據企業目標的優先級，分配學習資源，管理資金流向，並利用獲得普遍認可的方法對學習實踐、學習技術等方面的投資進行監督，評估和協調企業的各項學習活動，從而支持學習變革的實現。
IBM公司正是從這五個方面開展了學習變革，並建立了員工應需而學的新型學習體系。員工在加入IBM之後，首先通過入職培訓、內部溝通會議等了解自己的職業定位和職業發展計劃，從而使得每個員工能夠清晰地了解每個職位有什麼要求？為了達到要求應該學習哪些方面的內容。其次，員工每年都要與上級主管溝通交流後制定當年的業務承諾，業務承諾規定了員工當年應完成的主要工作任務以及為完成任務所需的學習內容，因此業務承諾就成為激發員工學習動機的重要手段。最後，IBM為員工提供了各種形式的學習資源，包括導師、知識庫和e-learning系統等。IBM除為每個員工指定一位導師以外，還提倡員工在內部網上自己尋找導師，導師的輔導內容從工作到生活不一而足。IBM公司的內部網既有公司內部的各種信息和知識，也包含了外購的各種數據庫和資料庫，可以方便查找所需學習的內容。同時IBM利用IT技術的電子學習中心（e-Learning）和圖書中心為員工提供了包括財務、金融、市場營銷、經營戰略等等各種類型的學習資源。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習的機會，只要登錄企業內部網，就可以獲得學習資料並進行自學，真正實現了學習工作化，工作學習化。
除了IBM以外，國內的一些領先企業也試圖從學習角度出發嘗試一些新方式。國內著名的電商—京東商城提出了基於互聯網思維的學習方式。他們開發了京東TALK和京東TV。京東TALK就是讓有一技之長的員工用演講秀的方式將其專業領域內的關鍵內容傳遞給內部其他員工，京東TALK不像課程更像一台節目，是一個有學習價值的節目。京東TV也是一個非常有特色的自主學習項目，每個京東員工都可以拍一段視頻來分享自己的“特技”（KNOW-HOW），員工可以將自己處理電子表格的絕招或者各種打包的絕活等通過手機等工具錄下來然後傳到公司的學習平台，有需要的員工可以自主學習，並對視頻做出評價以供他人使用。
不論是IBM的學習變革還是京東的互聯網思維的學習方式都意味著培訓觀已經在發生變化，那種以企業需求為主導、灌輸式的生硬培訓方式已經無法適應現代企業人力資源開發的需要，企業應該向以自主學習、隨需學習、干中學等為核心的新型學習觀轉變。
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