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我們把能力素質模型和體系建立出來了要知道怎麼在平時的工作中去用，這樣才能有效指導我們的人力資源開發的工作。我們把能力素質模模型建立出來後，基本上每個崗位都可以畫出一張雷達圖，如右圖所示，解釋一下這張圖：這是一個崗位，假如崗位名稱為人力資源經理，那麼他總共需要10種技能，每種技能可以分為0、2、4、6、8、10級，通常情況下我們可以定義成0、1、2、3、4、5級，這個關系不大，我們看看，藍色的線條部分是崗位的需求，崗位的需求可以有兩種，一種是最低的崗位需求，一種是傑出人才的崗位需求，假如這條線是最低的崗位需求，那麼我們可以看到人力資源經理這個崗位在每個技能上的最低崗位需求的級別，然後把每個級別用直線連起來，可以形成一個圖，同樣的道理，人才素質表示現階段人員的能力素質狀況，我們同樣用線連起來，就得到了人力資源經理的能力素質模型雷達圖。解釋了能力素質模型雷達圖後，我們來看看他的運用。
1、招聘培訓方面
打個比方，在激勵下屬方面，現在這個面試者評估出來的水平是6級，而我們的崗位最低要求是要達到8級，他在這一方面是沒有達到最低要求的，那麼，就針對這個技能來說，我們要麼不招，要麼招進來就行培訓，讓他在激勵下屬這個技能方面達到8級，就看企業的用人方針是怎麼樣的了，是拿來即用，用高薪酬招用各方面的優秀的人才，還是可以花時間來進行培養。崗位能力素質需求是相對靜態的，在一段時間內，如果企業對人才的需求沒有發生太大變化的話是不變的，但是人才的素質有時候會變化較快，所以，我們可以根據人才現有的能力素質和崗位需求的能力素質進行對比，然後制定培訓計劃，這樣針對性會較強，而不是一個人力資源部一個年度培訓計劃就搞定所有工作。招聘人才的時候，我們也可以建一張能力素質模型面試表，羅列該崗位需要的能力素質模型和級別，然後根據面試情況確定面試人員的能力素質模型和級別，這樣來得出應聘人員是否符合該崗位的需求，當然這對於面試官的要求就比較高了。
2、績效薪酬方面
在績效方面，我們可以根據員工的績效評價結果，結合員工的綜合能力素質，來繪制人才矩陣，如下圖：
我們可以根據上述的人才矩陣，來進行相應的培訓、激勵、授權、輔導工作。不過我們要注意彼得原理的發生，即人們在某一崗位取得一定的成就後，就會趨向於被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止。也就是我們經常看到的，一個優秀的業務員晉升為銷售經理的時候，反而不勝任這個工作了，扼殺了一個優秀的業務員，從而產生了一個不合格的銷售經理。因此，我們根據能力素質模型來晉升可以避免上述情況的發生，特別要注意某一崗位冰山下面的部分與該人員的能力素質是否相符。
在薪酬方面主要運用於能力薪酬和崗位薪酬，能力薪酬認為人的付酬因素是人的能力而不是績效，這點在研發型人才上體現較多。因為研發人才如果相對於的能力達不到要求的話，績效也高不到那裡去，而研發人員的績效不是說有就有的，需要較長時間的體現。很多公司分為將研發人員分成技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、資深工程師就是以能力付酬的體現。以能力付酬還有一個好處就是，可以讓研發人員不會特地去追求自己不適合的管理工作，他知道自己的薪酬是以能力付酬的，而不是崗位，他就會不斷鑽研技術，不至於會三心二意。這個就是能力工資的體現。
能力素質模型運用在崗位工資上最好的是我們的崗位工資是寬帶式的，即寬帶式薪酬模式，傳統的直線式崗位薪酬(等級薪酬制)不太適用於能力素質模型的運用。比如一個崗位經過薪酬設計後有七個薪酬等級可選，那麼這個員工該是哪個薪酬等級，就要對他的能力進行評價，評價後確定他的薪酬等級。
另外在年度調薪時，我們還要確定是以績效還是能力作為調薪的基准，又或者是根據不同的崗位序列適用不同的調薪基准，比如研發類人員適用能力調薪基准，銷售類人員適用績效調薪基准等。
3、任職資格管理方面
能力素質模型與任職資格管理的聯系與區別前面已經論述過，這裡主要論述下每個崗位不同的能力素質指標的認定問題，不同的能力素質指標在不同的崗位有不同的認定方法，認定方法主要有筆試、關鍵事件、360評估、證書等。具體例子如下：
好了關於能力素質模型的建立方法就論述到這裡了，最後附錄部分的能力素質模型詞典，要根據實際情況進行設計，這裡僅供參考。
我們把能力素質模型和體系建立出來了要知道怎麼在平時的工作中去用，這樣才能有效指導我們的人力資源開發的工作。我們把能力素質模模型建立出來後，基本上每個崗位都可以畫出一張雷達圖，如右圖所示，解釋一下這張圖：這是一個崗位，假如崗位名稱為人力資源經理，那麼他總共需要10種技能，每種技能可以分為0、2、4、6、8、10級，通常情況下我們可以定義成0、1、2、3、4、5級，這個關系不大，我們看看，藍色的線條部分是崗位的需求，崗位的需求可以有兩種，一種是最低的崗位需求，一種是傑出人才的崗位需求，假如這條線是最低的崗位需求，那麼我們可以看到人力資源經理這個崗位在每個技能上的最低崗位需求的級別，然後把每個級別用直線連起來，可以形成一個圖，同樣的道理，人才素質表示現階段人員的能力素質狀況，我們同樣用線連起來，就得到了人力資源經理的能力素質模型雷達圖。解釋了能力素質模型雷達圖後，我們來看看他的運用。
1、招聘培訓方面
打個比方，在激勵下屬方面，現在這個面試者評估出來的水平是6級，而我們的崗位最低要求是要達到8級，他在這一方面是沒有達到最低要求的，那麼，就針對這個技能來說，我們要麼不招，要麼招進來就行培訓，讓他在激勵下屬這個技能方面達到8級，就看企業的用人方針是怎麼樣的了，是拿來即用，用高薪酬招用各方面的優秀的人才，還是可以花時間來進行培養。崗位能力素質需求是相對靜態的，在一段時間內，如果企業對人才的需求沒有發生太大變化的話是不變的，但是人才的素質有時候會變化較快，所以，我們可以根據人才現有的能力素質和崗位需求的能力素質進行對比，然後制定培訓計劃，這樣針對性會較強，而不是一個人力資源部一個年度培訓計劃就搞定所有工作。招聘人才的時候，我們也可以建一張能力素質模型面試表，羅列該崗位需要的能力素質模型和級別，然後根據面試情況確定面試人員的能力素質模型和級別，這樣來得出應聘人員是否符合該崗位的需求，當然這對於面試官的要求就比較高了。
2、績效薪酬方面
在績效方面，我們可以根據員工的績效評價結果，結合員工的綜合能力素質，來繪制人才矩陣，如下圖：
我們可以根據上述的人才矩陣，來進行相應的培訓、激勵、授權、輔導工作。不過我們要注意彼得原理的發生，即人們在某一崗位取得一定的成就後，就會趨向於被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止。也就是我們經常看到的，一個優秀的業務員晉升為銷售經理的時候，反而不勝任這個工作了，扼殺了一個優秀的業務員，從而產生了一個不合格的銷售經理。因此，我們根據能力素質模型來晉升可以避免上述情況的發生，特別要注意某一崗位冰山下面的部分與該人員的能力素質是否相符。
在薪酬方面主要運用於能力薪酬和崗位薪酬，能力薪酬認為人的付酬因素是人的能力而不是績效，這點在研發型人才上體現較多。因為研發人才如果相對於的能力達不到要求的話，績效也高不到那裡去，而研發人員的績效不是說有就有的，需要較長時間的體現。很多公司分為將研發人員分成技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、資深工程師就是以能力付酬的體現。以能力付酬還有一個好處就是，可以讓研發人員不會特地去追求自己不適合的管理工作，他知道自己的薪酬是以能力付酬的，而不是崗位，他就會不斷鑽研技術，不至於會三心二意。這個就是能力工資的體現。
能力素質模型運用在崗位工資上最好的是我們的崗位工資是寬帶式的，即寬帶式薪酬模式，傳統的直線式崗位薪酬(等級薪酬制)不太適用於能力素質模型的運用。比如一個崗位經過薪酬設計後有七個薪酬等級可選，那麼這個員工該是哪個薪酬等級，就要對他的能力進行評價，評價後確定他的薪酬等級。
另外在年度調薪時，我們還要確定是以績效還是能力作為調薪的基准，又或者是根據不同的崗位序列適用不同的調薪基准，比如研發類人員適用能力調薪基准，銷售類人員適用績效調薪基准等。
3、任職資格管理方面
能力素質模型與任職資格管理的聯系與區別前面已經論述過，這裡主要論述下每個崗位不同的能力素質指標的認定問題，不同的能力素質指標在不同的崗位有不同的認定方法，認定方法主要有筆試、關鍵事件、360評估、證書等。具體例子如下：
好了關於能力素質模型的建立方法就論述到這裡了，最後附錄部分的能力素質模型詞典，要根據實際情況進行設計，這裡僅供參考。
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