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什麼是互聯網思維？大家仍然在探索和討論。阿裡巴巴的首席戰略官曾鳴認為，互聯網精神是八個字：平等、開放、互動、迭代；小米的雷軍表示，互聯網的核心思想是七個字：專注、極致、口碑、快；黃太吉的創始人郝暢則總結出十個字：文藝復興、小時代、社群、勢。（引自長江商學院的“互聯網思維不是什麼”）
這麼多大家都說不清楚，那為我什麼還要說呢？因為互聯網思維的第一條就是去中心化。每個人都可以發揮影響力，而且還有可能產生遠遠超出你既定角色的作用。
1994年凱文.凱利在其神作《失控》裡就先驗式的提出了“分布式活系統”的概念，他說 “ 每個系統在組織上都彙集了許多（數以千計）的自治成員。”自治” 意味著每個成員根據內部規則以及其所處的局部環境狀況而各自做出反應。這與服從來自中心的命令，或根據整體環境做出步調一致的反應截然不同。” （第二章 蜂群思維，2.6 群集的利與弊）也許正是受了這個理論啟發，張瑞敏提出了“管理無邊界，企業無領導，企業變成自治組織。
不過，如何從概念到落地，大家都還沒有想清楚。如果在組織中沒有了層級，沒有了領導，沒有了規則，那還是一個組織嗎？而我們人力資源經理恐怕都要失業了。
無論如何，我們已經能夠清晰地感受到這股衝擊，因此我們有必要關注互聯網思維對人力資源管理的影響，我總結有如下十條：
一、去中心化
二、用戶為尊
三、瞬時反饋
四、自我學習
五、情感鏈接
六、極簡主義
七、數據決策
八、人才體驗
九、共贏生態
十、長尾理論
以下是對這十條的具體闡述：
一、 去中心化
在凱文.凱利的“分布式活系統”中是沒有指揮官（CEO）的，或者說CEO只是一個像征的存在（如蜂巢中的蜂王），每一個成員都高度自治，依靠其周邊的局部環境狀況而各自做出反應。
這種權利的絕對下放給組織帶來了民主，帶來了創新，但也會帶來無序或者無效，最重要的，它需要網絡中單個個體和其相連的周邊個體的有效溝通。例如，海底撈授權讓每個一線的服務員都能夠根據基本原則去處理客戶投訴，或者免單、或者增加服務內容，以達到超出客戶期望的目的，那麼每一個服務員就是鏈接在組織中的“自治體”。他的決策需要依靠觀察周邊的環境（投訴的顧客、周邊的顧客、周邊的服務員、廚房的菜肴供應）結合自己的“本能反應”（按照自己的價值觀去判斷該不該賠）。
因此要實現這種完全民主化的授權，企業至少需要：
1、只挑選和任用完全符合企業核心價值觀的員工，保證個體的基因一致；
2、建立縱橫交錯的瞬時網絡溝通系統，以幫助個體判斷周邊環境。
現在越來越多的企業重視雇主品牌的內外建設，對外吸引欣賞公司文化的人才加入，對內凝聚和打造強勢文化，正是在朝著保證個體基因一致的方向發展，以適應充分授權的需要;而有些企業信息管理系統正在打通員工私人的社交網絡，比如鼓勵員工在公司郵箱的簽名欄裡加上自己的LinkedIn賬號，從而保證個體員工相互間可以無縫的溝通交流。
去中心化帶來的另一個影響是組織中話語權的分散。傳統上一個企業總有一些職能部門比另一些更有話語權，比如一般銷售老總比行政老總更有話語權，原因是這個部門處於企業價值鏈的核心（如產品研發），或者更接近企業價值的最終變現（如銷售）。
未來趨勢是話語權更多地掌握在每一個個體手中，依靠個體的影響力去掌握資源。
二、用戶為尊
互聯網改變了一般的商業模式。企業服務的目標對像不再僅僅針對客戶（有意願和能力掏錢買產品或服務的人），而是針對所有用戶（只要他有意願使用你的產品或服務，哪怕他根本沒意願付錢買單）。因此互聯網產品的基本商業模式是：免費。那麼哪裡去賺錢呢？通過和用戶的交互產生數據，用數據去賺錢，或者通過和用戶建立情感鏈接，產生更多的需求，靠提供增加值賺錢。
套用在人力資源管理上，我們是否可以這樣認為，人力資源管理目標不再僅是員工，也包括前員工，和目標候選人，甚至於他們的親朋好友，和所有和公司有所接觸的人，盡管他們不在公司上班，不為公司創造價值，但他們也是利益相關者。客戶將從他們中間產生，員工將從他們那裡帶來，因此服務好這些人（盡管是免費服務）也是必須的，是至關重要的。
具體一點，做好候選人體驗，做好離職人員的管理，做好家庭日，都是至關重要的有價值的活動，因為他們能夠幫助你吸引來優秀員工，激勵現在的員工，是有回報的。
三、瞬時反饋
在移動互聯網時代，所有的東西都變得越來越快：產品更新迭代越來越快，消費者興趣轉換的越來越快，商業機會也是稍縱即逝。沒有人願意多等一秒鐘。“快”已經變為一些企業的核心競爭力。比如“快書包”這個項目，就是因為能夠保證在1小時內送達所選購的書而在激烈的網上書店市場立足。
而在人力資源管理領域，我們一方面教導一線業務領導，提供員工的績效反饋要及時，獎勵要on- the-spot，差錯要及時糾正，但在機制和實際操作上，我們用一年一次（或兩次）的績效評估系統 來收集正式的員工表現反饋，在獎勵上，表現優秀的員工不能夠得到及時的提升，在決定懲處時， 需要層層審批，害怕出錯。
沒有反饋，就沒有坐標，個體自治就無法實現。
最近我們公司在討論還有沒有必要做員工敬業度調查，因為每年（或每兩年）做一次這樣的調查， 調查的過程占據了大部分的精力，而得出結論往往是假大空，無法落地執行。我們可能更需要的這樣的調查：針對特定目標群體、特定目的，設計高頻度的簡單問卷，方便實施和總結。我們甚至應該拋棄做調查問卷這種古老形式。
四、自我學習
互聯網技術通過追蹤用戶的網絡使用習慣，通過各種數據分析，歸納和演繹出用戶行為模式，從而預測用戶的潛在需求。不管是使用搜索引擎，還是網絡購物，還是社交媒體工具，你常常會看到一個小按鈕“猜你喜歡”，誰在猜呢？就是後台通過機器學習，分析用戶的使用習慣，從而推演出你的興趣和需求。某種程度上，通過機器學習，機會會比人更聰明，更能讀懂得你的心。這背後依靠的就是大數據技術，使用得當，它能夠比你自己的直覺更准確。
未來，運用大數據技術，企業對於某個業務部門在某一時間節點的銷售情況也許是可以“預見”的，如果預見到的銷售情況不符合目標要求，就可以及時的做出戰略部署，增加資源。而如果預見到某個具體工作人員的個人績效將會下滑，你可以及時的“挑出”有問題的員工，開展人力資源輔導工作。在體育賽場上，教練員早就運用數據分析的方法對球員的場上發揮做出預見，在狀態最好的時候派他上場，而在狀態下滑的時候及時調整人員。
當可穿戴設備流行起來，數據的收集和演算在個體之間自動進行的時候，這種智能“預見”系統就能夠幫助系統內的個體進行更有效的自我搭配，不依靠“教練員”的指揮，就自發組成最優的項目團隊，以利於“自治”式的解決問題。
當系統中的自治主體（員工）依靠數據采集工具（如可穿戴設備），能夠像大腦的神經元網絡一樣的被鏈接起來，那麼工業革命以來依靠規則和順序命令搭建起來的組織系統就可以被傾向於網絡模式的新型組織所替代。這種組織將是最擁有活力的，可以自我學習的，不斷適應外部變化的創新系統。
五、情感鏈接
當年互聯網剛開始流行的時候，有句笑話說：你其實並不知道網絡那頭是一個人，還是一條狗。但移動互聯網和社交網絡來了，這個故事現在變成了每一個手機屏幕後面都是一個感情豐富的人。就算是官網、官方賬號，也要發布消息的時候也要充滿人情味兒，使自己富有個性。因為用戶不喜歡和機器對話。
規則帶來秩序，但愛使人們團結一致。很多企業現在極端重視領導力的發掘和培養，因為他們發現，靠制度和規則來管理只能解決常規性問題，而只有依靠領導力，團隊成員才能夠激情澎湃地發揮各自最大的潛能。
如何加強情感鏈接？增加溝通、展示自己的思想魅力、考慮對方的需求和感受、展示平等和尊重。
六、極簡主義
多就是少。互聯網時代信息的產生和交換是如此快速而便捷。但人們不喜歡過多的信息噪音，而是希望只收到精准有效的信息。
簡單就是美。在快節奏的移動互聯世界裡，產品不需要功能大而全，產品線也不需要上下游覆蓋，擁有一個殺手級的產品或功能往往就能脫穎而出。
一款智能手機，往往70%的功能都是不常用的，一個系列的產品，往往只有一兩個品類是暢銷的，企業家們都開始研究如何做極致單品，學蘋果，學小米，講究一招制勝。
極簡主義實際上對管理者提出了更高的決策要求。如果無法從一堆備選方案中挑出一個最優方案 ，比較容易的方法是幾個方案都做，用實際結果來檢驗。而極簡主義會要求實現做出選擇，拋棄那些對用戶不重要的方案，以使用戶感受到簡單的美。
回到人力資源管理，作為管理者，我們有沒有被信息過載？我們建立各種流程，設立各種檢測指標，繪制各種報表，用各種KPI去考核員工的績效表現，但面對這些數據，有多少能簡明扼要地幫助人事決策？而我們的員工，有那一個能夠隨時把公司的規章制度背全？
想想你們公司的員工績效考核表有幾個指標吧。
七、數據決策
前面在第四點“自我學習”裡已經提到了如何利用大數據對未來行為進行更精准的預測。而為了實現第六點極簡主義，這裡要談的是如何使用數據輔助決策過程。
舉個栗子，你見到一位優秀候選人，大家都很喜歡，但是他要價比預算高，甚至高過目前團隊中最高績效的團員，怎麼辦？一般情況下，大企業都會放棄這位候選人，因為怕影響內部均衡，而一般小企業的決策主要看老板。是這樣嗎？
“什麼人該招”“什麼人該走””什麼人可用”，在人力資源部門最能體現自身專業價值的這三件事上，我們HR往往沒能好好的發揮應有的作用。面試時覺得某個高管候選人不行，但他簡歷漂亮，老板感覺喜歡，我們也說不出具體的憂慮來，只能說：感覺溝通不是很好，文化不太匹配，可能對下屬培養重視不夠等等。老板會采信你的建議嗎？我們很多時候是“瞎子吃餛飩，心裡有數”，但無法和老板溝通，無法說服老板，為什麼，因為沒有客觀數據。
運用互聯網思維，我們HR應該成為數學家，應該采集更多的數據來輔助科學決策。比如為了決定哪個是最佳的候選人，可以采集內部類似崗位人員的歷史數據來做一個人才能力與績效的關系模型，比對候選人的過去歷史，從而做出更准確的用人決策。
八、人才體驗
滿意是達到既定的期望，尖叫則是喜出望外。你期望得到1萬元獎金，而我卻給你1萬2千元，於是你尖叫，會跳著腳向你的家人朋友分享你的喜悅，這就是用戶體驗，這才能產生口碑營銷和病毒傳播。
但是增強體驗並不一定意味著要花更多的錢。根據不同人的訴求，用同樣多的錢可以取得更佳的人才體驗。比如為員工提供靈活多樣的福利選擇，而不是搞一刀切。比如在生日的時候為員工賣張賀卡，當眾表彰他剛剛做出的成績。比如在員工離職的時候，請他喝咖啡聊聊將來的打算。
在移動互聯網時代，我們應該拋棄唯利是圖的想法，拋棄只看投入產出比的狹隘思想，特別是在吸引和激勵優秀人才方面，在員工和候選人的感情銀行裡預存入更多的資金，以期日後或有雙倍的回報。
由於每一個個體都是節點，每一次接觸都形成印像，提高人才體驗需要關注更多的細節，覆蓋更廣薄的人群，即需要造勢，如樹立最佳雇主品牌的聲譽，又需要務實，如維系每一個粉絲的關系，就需要人力資源部門帶動每一位領導者在任何場合都做到表裡如一，這恐怕是對企業最大的挑戰。
九、共贏生態
互聯網產品獲得成功，往往是搭建了一個共贏的生態圈，或者在生態圈裡找到了獨特的適合自己的角色定位。當整個系統由各個節點上的優勝者相互鏈接組成的時候，各個關鍵節點的優勝者會依靠市場的無形之手自然而然的獲取取決定性的均衡，即相互依存，又良性競爭，從而變得自治而有序，猶如我們的宇宙星辰，太陽月亮。
勞資關系一直是人力資源管理的難點之一。如何平衡雇主利益和雇員的利益，往往讓我們HR經理們絞盡腦汁。但也許在張瑞敏的“無邊界，無領導”的自組織中，這種煩惱可以消失。
假定，在這種組織裡面，每一個個體員工都不再被事先框定自己的角色、任務和薪酬，他依據各種環境因素（如周邊員工的能力和工作意願，自己的優勢技能，客戶的未來需求等）更為自主的選擇自己喜歡和勝任的角色，並且只要完成了角色，即可根據完成情況獲得恰當的薪酬。那麼每一個個體都能夠在分布式自系統中找到適合自己的角色任務，並且被同伴信賴依靠。
其實，每個人內心深處不僅是利己的，而且往往也是希望利他的。我們中的大多數都是希望在滿足自己需求的同時給予他人力所能及的幫助。然而，在缺乏信息的情況下，每個人的決策都面臨“囚徒困境”，往往會不自覺地選擇既不利己，也不利他的選項。但也許這並不符合人性，而只是無奈的自我保護。
當移動互聯使智能終端（如可穿戴設備）成為人們的身體器官的自然延伸，陌生人與陌生人之間的溝通信任可以像阿凡達裡的納美人那樣，用神奇的尾巴一交互就能讀懂對方的內心，那麼以上的假像就可能變為現實。
十、長尾理論
說實話，寫到這裡，我也有點累了，謝謝你耐心讀到現在。
長尾理論主要是說由於互聯網把商品展示的渠道和場地無限低成本的拓展了，所以我們沒有必要只盯住大客戶的需求，僅滿足那些數量巨大但需求不旺的中小客戶的需求往往可以帶來同樣大的市場，而且使我們更有競爭優勢。
在人力資源管理領域，為了提高組織效率，從來都是強調發掘和培養關鍵人才的。每個大公司都有一套繁雜的績效考核系統，將所有員工分為三六九等，對優等員工加倍獎勵，而對低劣績效的員工進行訓誡甚至開除。比較著名的就是GE的末位淘汰法則。然而最近我讀到一則消息，說微軟放棄員工分級制，美國媒體一面倒的報以掌聲。取而代之的是平衡積分卡，和360度反饋。微軟為什麼要放棄曾經被管理界奉為圭臬的績效分級制度？因為人們發現這將會扼殺創新。有文章評論，索尼就是被扼殺在傳統的績效考核制度裡。
每個人都會有其所長，個人沒有達到績效的原因往往是由於人崗之間的不匹配，而不匹配往往又是由於信息匱乏和失真造成的。如果我們相信互聯網最終能夠把人的思想和智慧串聯起來，在人際網絡裡自由配對，我們就有理由相信，公司組織中不再存在“核心”員工，每一個員工都可以在適合自己的崗位上發揮關鍵作用，而每個員工是否勝任工作，則可以由其周邊的環境反饋來獲得證明。
如果未來的無邊界企業系統能夠把管理資源按照用戶需求，自然的，隨機的投放到各個最需要的自治個體身上，讓每一個自治個體都發揮其最大作用，而各個自治個體的任務和角色由系統環境做出瞬時的反饋和調整，那麼由這樣一群自治個體組成的，隨時因應個體用戶需求並發揮各自最大創造潛力的群系統就能在各個罅隙市場取得最大的競爭優勢。
什麼是互聯網思維？大家仍然在探索和討論。阿裡巴巴的首席戰略官曾鳴認為，互聯網精神是八個字：平等、開放、互動、迭代；小米的雷軍表示，互聯網的核心思想是七個字：專注、極致、口碑、快；黃太吉的創始人郝暢則總結出十個字：文藝復興、小時代、社群、勢。（引自長江商學院的“互聯網思維不是什麼”）
這麼多大家都說不清楚，那為我什麼還要說呢？因為互聯網思維的第一條就是去中心化。每個人都可以發揮影響力，而且還有可能產生遠遠超出你既定角色的作用。
1994年凱文.凱利在其神作《失控》裡就先驗式的提出了“分布式活系統”的概念，他說 “ 每個系統在組織上都彙集了許多（數以千計）的自治成員。”自治” 意味著每個成員根據內部規則以及其所處的局部環境狀況而各自做出反應。這與服從來自中心的命令，或根據整體環境做出步調一致的反應截然不同。” （第二章 蜂群思維，2.6 群集的利與弊）也許正是受了這個理論啟發，張瑞敏提出了“管理無邊界，企業無領導，企業變成自治組織。
不過，如何從概念到落地，大家都還沒有想清楚。如果在組織中沒有了層級，沒有了領導，沒有了規則，那還是一個組織嗎？而我們人力資源經理恐怕都要失業了。
無論如何，我們已經能夠清晰地感受到這股衝擊，因此我們有必要關注互聯網思維對人力資源管理的影響，我總結有如下十條：
一、去中心化
二、用戶為尊
三、瞬時反饋
四、自我學習
五、情感鏈接
六、極簡主義
七、數據決策
八、人才體驗
九、共贏生態
十、長尾理論
以下是對這十條的具體闡述：
一、 去中心化
在凱文.凱利的“分布式活系統”中是沒有指揮官（CEO）的，或者說CEO只是一個像征的存在（如蜂巢中的蜂王），每一個成員都高度自治，依靠其周邊的局部環境狀況而各自做出反應。
這種權利的絕對下放給組織帶來了民主，帶來了創新，但也會帶來無序或者無效，最重要的，它需要網絡中單個個體和其相連的周邊個體的有效溝通。例如，海底撈授權讓每個一線的服務員都能夠根據基本原則去處理客戶投訴，或者免單、或者增加服務內容，以達到超出客戶期望的目的，那麼每一個服務員就是鏈接在組織中的“自治體”。他的決策需要依靠觀察周邊的環境（投訴的顧客、周邊的顧客、周邊的服務員、廚房的菜肴供應）結合自己的“本能反應”（按照自己的價值觀去判斷該不該賠）。
因此要實現這種完全民主化的授權，企業至少需要：
1、只挑選和任用完全符合企業核心價值觀的員工，保證個體的基因一致；
2、建立縱橫交錯的瞬時網絡溝通系統，以幫助個體判斷周邊環境。
現在越來越多的企業重視雇主品牌的內外建設，對外吸引欣賞公司文化的人才加入，對內凝聚和打造強勢文化，正是在朝著保證個體基因一致的方向發展，以適應充分授權的需要;而有些企業信息管理系統正在打通員工私人的社交網絡，比如鼓勵員工在公司郵箱的簽名欄裡加上自己的LinkedIn賬號，從而保證個體員工相互間可以無縫的溝通交流。
去中心化帶來的另一個影響是組織中話語權的分散。傳統上一個企業總有一些職能部門比另一些更有話語權，比如一般銷售老總比行政老總更有話語權，原因是這個部門處於企業價值鏈的核心（如產品研發），或者更接近企業價值的最終變現（如銷售）。
未來趨勢是話語權更多地掌握在每一個個體手中，依靠個體的影響力去掌握資源。
二、用戶為尊
互聯網改變了一般的商業模式。企業服務的目標對像不再僅僅針對客戶（有意願和能力掏錢買產品或服務的人），而是針對所有用戶（只要他有意願使用你的產品或服務，哪怕他根本沒意願付錢買單）。因此互聯網產品的基本商業模式是：免費。那麼哪裡去賺錢呢？通過和用戶的交互產生數據，用數據去賺錢，或者通過和用戶建立情感鏈接，產生更多的需求，靠提供增加值賺錢。
套用在人力資源管理上，我們是否可以這樣認為，人力資源管理目標不再僅是員工，也包括前員工，和目標候選人，甚至於他們的親朋好友，和所有和公司有所接觸的人，盡管他們不在公司上班，不為公司創造價值，但他們也是利益相關者。客戶將從他們中間產生，員工將從他們那裡帶來，因此服務好這些人（盡管是免費服務）也是必須的，是至關重要的。
具體一點，做好候選人體驗，做好離職人員的管理，做好家庭日，都是至關重要的有價值的活動，因為他們能夠幫助你吸引來優秀員工，激勵現在的員工，是有回報的。
三、瞬時反饋
在移動互聯網時代，所有的東西都變得越來越快：產品更新迭代越來越快，消費者興趣轉換的越來越快，商業機會也是稍縱即逝。沒有人願意多等一秒鐘。“快”已經變為一些企業的核心競爭力。比如“快書包”這個項目，就是因為能夠保證在1小時內送達所選購的書而在激烈的網上書店市場立足。
而在人力資源管理領域，我們一方面教導一線業務領導，提供員工的績效反饋要及時，獎勵要on- the-spot，差錯要及時糾正，但在機制和實際操作上，我們用一年一次（或兩次）的績效評估系統 來收集正式的員工表現反饋，在獎勵上，表現優秀的員工不能夠得到及時的提升，在決定懲處時， 需要層層審批，害怕出錯。
沒有反饋，就沒有坐標，個體自治就無法實現。
最近我們公司在討論還有沒有必要做員工敬業度調查，因為每年（或每兩年）做一次這樣的調查， 調查的過程占據了大部分的精力，而得出結論往往是假大空，無法落地執行。我們可能更需要的這樣的調查：針對特定目標群體、特定目的，設計高頻度的簡單問卷，方便實施和總結。我們甚至應該拋棄做調查問卷這種古老形式。
四、自我學習
互聯網技術通過追蹤用戶的網絡使用習慣，通過各種數據分析，歸納和演繹出用戶行為模式，從而預測用戶的潛在需求。不管是使用搜索引擎，還是網絡購物，還是社交媒體工具，你常常會看到一個小按鈕“猜你喜歡”，誰在猜呢？就是後台通過機器學習，分析用戶的使用習慣，從而推演出你的興趣和需求。某種程度上，通過機器學習，機會會比人更聰明，更能讀懂得你的心。這背後依靠的就是大數據技術，使用得當，它能夠比你自己的直覺更准確。
未來，運用大數據技術，企業對於某個業務部門在某一時間節點的銷售情況也許是可以“預見”的，如果預見到的銷售情況不符合目標要求，就可以及時的做出戰略部署，增加資源。而如果預見到某個具體工作人員的個人績效將會下滑，你可以及時的“挑出”有問題的員工，開展人力資源輔導工作。在體育賽場上，教練員早就運用數據分析的方法對球員的場上發揮做出預見，在狀態最好的時候派他上場，而在狀態下滑的時候及時調整人員。
當可穿戴設備流行起來，數據的收集和演算在個體之間自動進行的時候，這種智能“預見”系統就能夠幫助系統內的個體進行更有效的自我搭配，不依靠“教練員”的指揮，就自發組成最優的項目團隊，以利於“自治”式的解決問題。
當系統中的自治主體（員工）依靠數據采集工具（如可穿戴設備），能夠像大腦的神經元網絡一樣的被鏈接起來，那麼工業革命以來依靠規則和順序命令搭建起來的組織系統就可以被傾向於網絡模式的新型組織所替代。這種組織將是最擁有活力的，可以自我學習的，不斷適應外部變化的創新系統。
五、情感鏈接
當年互聯網剛開始流行的時候，有句笑話說：你其實並不知道網絡那頭是一個人，還是一條狗。但移動互聯網和社交網絡來了，這個故事現在變成了每一個手機屏幕後面都是一個感情豐富的人。就算是官網、官方賬號，也要發布消息的時候也要充滿人情味兒，使自己富有個性。因為用戶不喜歡和機器對話。
規則帶來秩序，但愛使人們團結一致。很多企業現在極端重視領導力的發掘和培養，因為他們發現，靠制度和規則來管理只能解決常規性問題，而只有依靠領導力，團隊成員才能夠激情澎湃地發揮各自最大的潛能。
如何加強情感鏈接？增加溝通、展示自己的思想魅力、考慮對方的需求和感受、展示平等和尊重。
六、極簡主義
多就是少。互聯網時代信息的產生和交換是如此快速而便捷。但人們不喜歡過多的信息噪音，而是希望只收到精准有效的信息。
簡單就是美。在快節奏的移動互聯世界裡，產品不需要功能大而全，產品線也不需要上下游覆蓋，擁有一個殺手級的產品或功能往往就能脫穎而出。
一款智能手機，往往70%的功能都是不常用的，一個系列的產品，往往只有一兩個品類是暢銷的，企業家們都開始研究如何做極致單品，學蘋果，學小米，講究一招制勝。
極簡主義實際上對管理者提出了更高的決策要求。如果無法從一堆備選方案中挑出一個最優方案 ，比較容易的方法是幾個方案都做，用實際結果來檢驗。而極簡主義會要求實現做出選擇，拋棄那些對用戶不重要的方案，以使用戶感受到簡單的美。
回到人力資源管理，作為管理者，我們有沒有被信息過載？我們建立各種流程，設立各種檢測指標，繪制各種報表，用各種KPI去考核員工的績效表現，但面對這些數據，有多少能簡明扼要地幫助人事決策？而我們的員工，有那一個能夠隨時把公司的規章制度背全？
想想你們公司的員工績效考核表有幾個指標吧。
七、數據決策
前面在第四點“自我學習”裡已經提到了如何利用大數據對未來行為進行更精准的預測。而為了實現第六點極簡主義，這裡要談的是如何使用數據輔助決策過程。
舉個栗子，你見到一位優秀候選人，大家都很喜歡，但是他要價比預算高，甚至高過目前團隊中最高績效的團員，怎麼辦？一般情況下，大企業都會放棄這位候選人，因為怕影響內部均衡，而一般小企業的決策主要看老板。是這樣嗎？
“什麼人該招”“什麼人該走””什麼人可用”，在人力資源部門最能體現自身專業價值的這三件事上，我們HR往往沒能好好的發揮應有的作用。面試時覺得某個高管候選人不行，但他簡歷漂亮，老板感覺喜歡，我們也說不出具體的憂慮來，只能說：感覺溝通不是很好，文化不太匹配，可能對下屬培養重視不夠等等。老板會采信你的建議嗎？我們很多時候是“瞎子吃餛飩，心裡有數”，但無法和老板溝通，無法說服老板，為什麼，因為沒有客觀數據。
運用互聯網思維，我們HR應該成為數學家，應該采集更多的數據來輔助科學決策。比如為了決定哪個是最佳的候選人，可以采集內部類似崗位人員的歷史數據來做一個人才能力與績效的關系模型，比對候選人的過去歷史，從而做出更准確的用人決策。
八、人才體驗
滿意是達到既定的期望，尖叫則是喜出望外。你期望得到1萬元獎金，而我卻給你1萬2千元，於是你尖叫，會跳著腳向你的家人朋友分享你的喜悅，這就是用戶體驗，這才能產生口碑營銷和病毒傳播。
但是增強體驗並不一定意味著要花更多的錢。根據不同人的訴求，用同樣多的錢可以取得更佳的人才體驗。比如為員工提供靈活多樣的福利選擇，而不是搞一刀切。比如在生日的時候為員工賣張賀卡，當眾表彰他剛剛做出的成績。比如在員工離職的時候，請他喝咖啡聊聊將來的打算。
在移動互聯網時代，我們應該拋棄唯利是圖的想法，拋棄只看投入產出比的狹隘思想，特別是在吸引和激勵優秀人才方面，在員工和候選人的感情銀行裡預存入更多的資金，以期日後或有雙倍的回報。
由於每一個個體都是節點，每一次接觸都形成印像，提高人才體驗需要關注更多的細節，覆蓋更廣薄的人群，即需要造勢，如樹立最佳雇主品牌的聲譽，又需要務實，如維系每一個粉絲的關系，就需要人力資源部門帶動每一位領導者在任何場合都做到表裡如一，這恐怕是對企業最大的挑戰。
九、共贏生態
互聯網產品獲得成功，往往是搭建了一個共贏的生態圈，或者在生態圈裡找到了獨特的適合自己的角色定位。當整個系統由各個節點上的優勝者相互鏈接組成的時候，各個關鍵節點的優勝者會依靠市場的無形之手自然而然的獲取取決定性的均衡，即相互依存，又良性競爭，從而變得自治而有序，猶如我們的宇宙星辰，太陽月亮。
勞資關系一直是人力資源管理的難點之一。如何平衡雇主利益和雇員的利益，往往讓我們HR經理們絞盡腦汁。但也許在張瑞敏的“無邊界，無領導”的自組織中，這種煩惱可以消失。
假定，在這種組織裡面，每一個個體員工都不再被事先框定自己的角色、任務和薪酬，他依據各種環境因素（如周邊員工的能力和工作意願，自己的優勢技能，客戶的未來需求等）更為自主的選擇自己喜歡和勝任的角色，並且只要完成了角色，即可根據完成情況獲得恰當的薪酬。那麼每一個個體都能夠在分布式自系統中找到適合自己的角色任務，並且被同伴信賴依靠。
其實，每個人內心深處不僅是利己的，而且往往也是希望利他的。我們中的大多數都是希望在滿足自己需求的同時給予他人力所能及的幫助。然而，在缺乏信息的情況下，每個人的決策都面臨“囚徒困境”，往往會不自覺地選擇既不利己，也不利他的選項。但也許這並不符合人性，而只是無奈的自我保護。
當移動互聯使智能終端（如可穿戴設備）成為人們的身體器官的自然延伸，陌生人與陌生人之間的溝通信任可以像阿凡達裡的納美人那樣，用神奇的尾巴一交互就能讀懂對方的內心，那麼以上的假像就可能變為現實。
十、長尾理論
說實話，寫到這裡，我也有點累了，謝謝你耐心讀到現在。
長尾理論主要是說由於互聯網把商品展示的渠道和場地無限低成本的拓展了，所以我們沒有必要只盯住大客戶的需求，僅滿足那些數量巨大但需求不旺的中小客戶的需求往往可以帶來同樣大的市場，而且使我們更有競爭優勢。
在人力資源管理領域，為了提高組織效率，從來都是強調發掘和培養關鍵人才的。每個大公司都有一套繁雜的績效考核系統，將所有員工分為三六九等，對優等員工加倍獎勵，而對低劣績效的員工進行訓誡甚至開除。比較著名的就是GE的末位淘汰法則。然而最近我讀到一則消息，說微軟放棄員工分級制，美國媒體一面倒的報以掌聲。取而代之的是平衡積分卡，和360度反饋。微軟為什麼要放棄曾經被管理界奉為圭臬的績效分級制度？因為人們發現這將會扼殺創新。有文章評論，索尼就是被扼殺在傳統的績效考核制度裡。
每個人都會有其所長，個人沒有達到績效的原因往往是由於人崗之間的不匹配，而不匹配往往又是由於信息匱乏和失真造成的。如果我們相信互聯網最終能夠把人的思想和智慧串聯起來，在人際網絡裡自由配對，我們就有理由相信，公司組織中不再存在“核心”員工，每一個員工都可以在適合自己的崗位上發揮關鍵作用，而每個員工是否勝任工作，則可以由其周邊的環境反饋來獲得證明。
如果未來的無邊界企業系統能夠把管理資源按照用戶需求，自然的，隨機的投放到各個最需要的自治個體身上，讓每一個自治個體都發揮其最大作用，而各個自治個體的任務和角色由系統環境做出瞬時的反饋和調整，那麼由這樣一群自治個體組成的，隨時因應個體用戶需求並發揮各自最大創造潛力的群系統就能在各個罅隙市場取得最大的競爭優勢。
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