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HR對“潛力”這個詞應該不陌生，我們在實施管理培訓生項目或HIPO（高潛人才）發展項目時，都會評估候選人的潛力；我們在進行人才盤點時，也會從績效和潛力兩個維度來設計九宮格。但是如果我們隨便問一個HR，“潛力”是什麼？估計很多人答不上來。我知道有很多公司（不少是細分領域領先的公司）在進行人才管理時根本就不重視對人才領導潛力的識別和評估，於是留下很多後遺症，隨便舉兩個司空見慣的小例子:
很多公司由於業務快速發展，需要大量的招聘基層員工或主管，但公司往往只重點關注候選人的工作經驗，只要過往經驗和現在的工作職責相似，就招進來。然後，沒過多久你就會發現，招進來的都是一群技術型人才，當你業務規模擴大想提拔幾個人做管理者的時候，卻發現沒幾個合適的……
在確定晉升人選時，很多公司更多看重候選人的業績，只要業績好就快速提拔。然後，沒過多久你就會發現，一個高業績的銷售人員無法勝任銷售經理的崗位、一個很牛X的技術大拿無法做一個好的研發經理……
這些現像都與我們忽略了對人才領導潛力的識別和評估有關，這對我們在人才管理的很多環節的人才決策產生了很大的影響，比如招聘選才、關鍵人才發展、繼任管理、任用決策等等。
當然，在不同的人才選拔評估應用場景，除了潛力還會涉及例如價值觀（不同公司的價值觀有差異）、歷史業績、領導力。
那麼，究竟什麼是“潛力”？不同的專業機構有不同的定義，本文不是學術研究，所以我們暫且把“潛力”定義為影響員工長期發展（尤其是往領導者方向發展）的深層次的人格特質。
據我所知，目前國際上在領導潛力評估方面比較領先的管理咨詢公司包括HAY、DDI、億康先達、光輝國際、SHL等。這些專業機構都研發有相應的領導潛力在線測評系統，建議感興趣的朋友可以系統研究一下。對於有預算的公司，可以考慮采購適合的測評系統；如果沒有預算，也可以在選拔時特別注意考察相關的潛力維度。
經過對這些機構的潛力模型的綜合分析和比較，我之前供職的公司最終主要采用了HAY的潛力模型（但我們在工作實踐中增加了一個“領導動機”維度，就算是我們改良的“1+4”潛力模型吧~）。
對於潛力的評估，我們多采用360度問卷測評+訪談的方式。畢竟，涉及潛力的行為表現比較多，很難僅僅只通過某類人的視角就能全面觀察到，需要發動被評估者的上級、平級、下屬、HR等一起來評估，這樣能確保評估的有效性。
由於參與評估的人員很多（一個評估對像通常要有7-9個評價者），所以為了提升效率，我們會采購外部咨詢公司的360度在線測評工具。但是，根據我們的經驗，工具很難避免受到人際關系好壞的影響（盡管我們是由HRBP來組織選定參與評估的人員，而非由被評估者自己選），並且評估者的認真程度也不好掌控（很多人都是很快速的大致填一下）。所以，我們會用抽樣訪談的方式來收集關鍵行為事件，作為重要參考依據。
另外，我認為上級對下屬的潛力評估是最重要的，所以我提倡上級在日常工作中就留意對高潛人員的行為觀察，並在定期的績效反饋面談時就對潛力相關的行為、事件進行交流和記錄備案，這需要自上而下的讓相關管理人員統一認識潛力的維度和評估方法，同時這些記錄也有利於在組織評估時的信息收集和整理，避免上級臨時的模糊回憶或憑感覺等影響評估有效性。
接下來，我簡單介紹一下具體的維度概念和相應的行為觀察點，供大家參考（感興趣的朋友也可以在這些專業機構的英文官方網站查找到更豐富和詳細的信息）：
領導動機：期望具備影響力並意願向上發展——即使結果存在不確定性，個人風險非常高——也願意承擔領導責任，有強烈的責任感和極高的投入度去追尋一個大公無私的目標（不僅希望個人能有所建樹，也心存高遠組織目標）。這個維度是我們在HAY的潛力模型的基礎上增加的。
行為觀察：
· 該員工是否具有強烈的願意去承擔領導責任，尤其是在結果不確定並面臨很高的個人風險的情境下？
· 該員工願意承擔領導責任，是為了一己私利，還是為了組織的目標？
· 該員工僅僅只是希望擔任領導職務，還是有明確的職業發展目標和規劃，並在做好本職工作的同時積極主動的學習和准備？
跨領域思考能力：以更廣闊的視野來看問題，包括信息收集和處理、智商、邏輯推理等能力，能夠將看似毫無相關的信息有機的聯系起來，這是戰略思考能力的初步體現。需要說明的是，雖然較高的智商是重要條件，但更高的智商並沒有增加多少額外的價值。
行為觀察：
· 該員工是否能夠擺脫崗位本身的限制，將崗位本身或超出崗位之外的有用信息很好的聯系起來？
· 該員工是否用一種創新和有效的方式，去思考屬於更高崗位應該考慮的問題？
· 該員工是否能夠將復雜的問題向前推進直至最後落地成為事實?
好奇心和學習能力：對學習充滿渴望，樂於通過改變常規或承擔不同的富有挑戰性的任務來挑戰困難。這種對學習的渴望能夠幫助他們承擔更大範圍的、富有挑戰性的崗位。這似乎與大學期間的優秀成績並不相關。
行為觀察：
· 該員工是否展示了較強的好奇心和學習願望，而這些都是高於崗位本身要求的？
· 該員工是否樂於承擔全新的、挑戰性的崗位？並且敢於面對風險能夠嘗試用不同的方法去解決工作上的困難？
社會洞察力和同理心：能夠全面而准確的理解他人的情感與需求，不僅是要理解別人所爭執的焦點本身，而且還包括這些問題的“潛台詞”和問題前後的邏輯關系，以及他人觀點背後的真正原因和期望等，這對於影響他人，領導團隊至關重要。
行為觀察：
· 該員工是否能夠仔細聆聽他人的觀點並澄清問題的關鍵所在，而不是對他人或動機妄下結論？
· 該員工是否能夠主動去理解他人？
· 該員工是否能夠尊重他人，並且能夠更多地看到他人的優點和長處，而不是更多地關注別人的缺點和短處？（如果某人經常看到他人的缺點，無論他的看法是否准確，都表明該員工不具備同理心）
· 該員工是否經常提及他人的優點？
情感成熟度：面對挫折、批評和困難能夠較好的克制情緒，保持客觀冷靜和樂觀精神，並把困難視為學習和成長的機會。
樂觀主義精神和高度的情緒穩定性能夠使員工很快從挫折中走出，或是從高壓的環境下迅速調整自我，並且能夠幫助他人保持樂觀積極的心態。如果缺乏這種情感成熟度，員工本人就不會將這些困難看作是他們自我發展的一種磨煉，所以即使最優秀的領導力發展計劃也可能收效甚微。情感成熟度與員工的年齡相關聯，通常情況下會隨著年齡的增長而增長。
行為觀察：
· 該員工在困境下是否能夠保持情感的穩定性？還是隨意將不滿的情緒發泄出來導致事情越來越糟？
· 該員工是否能夠很快從失敗中振作起來並且從中學到失敗的教訓？還是大發脾氣責怪他人？
· 該員工是否願意接受他人的批評並且從中學習如何改進和提高？還是面對他人的批評建議拼命反駁使類似的錯誤重復發生？
我們目前正處在一個多變無常（Volatility）、不確定（Uncertainty）、復雜（Complexity）、模糊（Ambiguity）的VUCA時代，市場競爭越來越激烈，顛覆式的創新也越來越多，很少有企業敢說能有足夠的時間和資源來慢慢的培養領導者。並且，領導潛力與人格特質息息相關，很難通過培訓或其他發展方式來改善。因此，無論是招聘、發展或是晉升時，企業都應該在那些有潛力的人才身上進行投資。對他們來說，知識、技能和經驗的獲取並不困難，所以可以更快地利用實踐或培訓的機會來培養這些特定的能力。
HR對“潛力”這個詞應該不陌生，我們在實施管理培訓生項目或HIPO（高潛人才）發展項目時，都會評估候選人的潛力；我們在進行人才盤點時，也會從績效和潛力兩個維度來設計九宮格。但是如果我們隨便問一個HR，“潛力”是什麼？估計很多人答不上來。我知道有很多公司（不少是細分領域領先的公司）在進行人才管理時根本就不重視對人才領導潛力的識別和評估，於是留下很多後遺症，隨便舉兩個司空見慣的小例子:
很多公司由於業務快速發展，需要大量的招聘基層員工或主管，但公司往往只重點關注候選人的工作經驗，只要過往經驗和現在的工作職責相似，就招進來。然後，沒過多久你就會發現，招進來的都是一群技術型人才，當你業務規模擴大想提拔幾個人做管理者的時候，卻發現沒幾個合適的……
在確定晉升人選時，很多公司更多看重候選人的業績，只要業績好就快速提拔。然後，沒過多久你就會發現，一個高業績的銷售人員無法勝任銷售經理的崗位、一個很牛X的技術大拿無法做一個好的研發經理……
這些現像都與我們忽略了對人才領導潛力的識別和評估有關，這對我們在人才管理的很多環節的人才決策產生了很大的影響，比如招聘選才、關鍵人才發展、繼任管理、任用決策等等。
當然，在不同的人才選拔評估應用場景，除了潛力還會涉及例如價值觀（不同公司的價值觀有差異）、歷史業績、領導力。
那麼，究竟什麼是“潛力”？不同的專業機構有不同的定義，本文不是學術研究，所以我們暫且把“潛力”定義為影響員工長期發展（尤其是往領導者方向發展）的深層次的人格特質。
據我所知，目前國際上在領導潛力評估方面比較領先的管理咨詢公司包括HAY、DDI、億康先達、光輝國際、SHL等。這些專業機構都研發有相應的領導潛力在線測評系統，建議感興趣的朋友可以系統研究一下。對於有預算的公司，可以考慮采購適合的測評系統；如果沒有預算，也可以在選拔時特別注意考察相關的潛力維度。
經過對這些機構的潛力模型的綜合分析和比較，我之前供職的公司最終主要采用了HAY的潛力模型（但我們在工作實踐中增加了一個“領導動機”維度，就算是我們改良的“1+4”潛力模型吧~）。
對於潛力的評估，我們多采用360度問卷測評+訪談的方式。畢竟，涉及潛力的行為表現比較多，很難僅僅只通過某類人的視角就能全面觀察到，需要發動被評估者的上級、平級、下屬、HR等一起來評估，這樣能確保評估的有效性。
由於參與評估的人員很多（一個評估對像通常要有7-9個評價者），所以為了提升效率，我們會采購外部咨詢公司的360度在線測評工具。但是，根據我們的經驗，工具很難避免受到人際關系好壞的影響（盡管我們是由HRBP來組織選定參與評估的人員，而非由被評估者自己選），並且評估者的認真程度也不好掌控（很多人都是很快速的大致填一下）。所以，我們會用抽樣訪談的方式來收集關鍵行為事件，作為重要參考依據。
另外，我認為上級對下屬的潛力評估是最重要的，所以我提倡上級在日常工作中就留意對高潛人員的行為觀察，並在定期的績效反饋面談時就對潛力相關的行為、事件進行交流和記錄備案，這需要自上而下的讓相關管理人員統一認識潛力的維度和評估方法，同時這些記錄也有利於在組織評估時的信息收集和整理，避免上級臨時的模糊回憶或憑感覺等影響評估有效性。
接下來，我簡單介紹一下具體的維度概念和相應的行為觀察點，供大家參考（感興趣的朋友也可以在這些專業機構的英文官方網站查找到更豐富和詳細的信息）：
領導動機：期望具備影響力並意願向上發展——即使結果存在不確定性，個人風險非常高——也願意承擔領導責任，有強烈的責任感和極高的投入度去追尋一個大公無私的目標（不僅希望個人能有所建樹，也心存高遠組織目標）。這個維度是我們在HAY的潛力模型的基礎上增加的。
行為觀察：
· 該員工是否具有強烈的願意去承擔領導責任，尤其是在結果不確定並面臨很高的個人風險的情境下？
· 該員工願意承擔領導責任，是為了一己私利，還是為了組織的目標？
· 該員工僅僅只是希望擔任領導職務，還是有明確的職業發展目標和規劃，並在做好本職工作的同時積極主動的學習和准備？
跨領域思考能力：以更廣闊的視野來看問題，包括信息收集和處理、智商、邏輯推理等能力，能夠將看似毫無相關的信息有機的聯系起來，這是戰略思考能力的初步體現。需要說明的是，雖然較高的智商是重要條件，但更高的智商並沒有增加多少額外的價值。
行為觀察：
· 該員工是否能夠擺脫崗位本身的限制，將崗位本身或超出崗位之外的有用信息很好的聯系起來？
· 該員工是否用一種創新和有效的方式，去思考屬於更高崗位應該考慮的問題？
· 該員工是否能夠將復雜的問題向前推進直至最後落地成為事實?
好奇心和學習能力：對學習充滿渴望，樂於通過改變常規或承擔不同的富有挑戰性的任務來挑戰困難。這種對學習的渴望能夠幫助他們承擔更大範圍的、富有挑戰性的崗位。這似乎與大學期間的優秀成績並不相關。
行為觀察：
· 該員工是否展示了較強的好奇心和學習願望，而這些都是高於崗位本身要求的？
· 該員工是否樂於承擔全新的、挑戰性的崗位？並且敢於面對風險能夠嘗試用不同的方法去解決工作上的困難？
社會洞察力和同理心：能夠全面而准確的理解他人的情感與需求，不僅是要理解別人所爭執的焦點本身，而且還包括這些問題的“潛台詞”和問題前後的邏輯關系，以及他人觀點背後的真正原因和期望等，這對於影響他人，領導團隊至關重要。
行為觀察：
· 該員工是否能夠仔細聆聽他人的觀點並澄清問題的關鍵所在，而不是對他人或動機妄下結論？
· 該員工是否能夠主動去理解他人？
· 該員工是否能夠尊重他人，並且能夠更多地看到他人的優點和長處，而不是更多地關注別人的缺點和短處？（如果某人經常看到他人的缺點，無論他的看法是否准確，都表明該員工不具備同理心）
· 該員工是否經常提及他人的優點？
情感成熟度：面對挫折、批評和困難能夠較好的克制情緒，保持客觀冷靜和樂觀精神，並把困難視為學習和成長的機會。
樂觀主義精神和高度的情緒穩定性能夠使員工很快從挫折中走出，或是從高壓的環境下迅速調整自我，並且能夠幫助他人保持樂觀積極的心態。如果缺乏這種情感成熟度，員工本人就不會將這些困難看作是他們自我發展的一種磨煉，所以即使最優秀的領導力發展計劃也可能收效甚微。情感成熟度與員工的年齡相關聯，通常情況下會隨著年齡的增長而增長。
行為觀察：
· 該員工在困境下是否能夠保持情感的穩定性？還是隨意將不滿的情緒發泄出來導致事情越來越糟？
· 該員工是否能夠很快從失敗中振作起來並且從中學到失敗的教訓？還是大發脾氣責怪他人？
· 該員工是否願意接受他人的批評並且從中學習如何改進和提高？還是面對他人的批評建議拼命反駁使類似的錯誤重復發生？
我們目前正處在一個多變無常（Volatility）、不確定（Uncertainty）、復雜（Complexity）、模糊（Ambiguity）的VUCA時代，市場競爭越來越激烈，顛覆式的創新也越來越多，很少有企業敢說能有足夠的時間和資源來慢慢的培養領導者。並且，領導潛力與人格特質息息相關，很難通過培訓或其他發展方式來改善。因此，無論是招聘、發展或是晉升時，企業都應該在那些有潛力的人才身上進行投資。對他們來說，知識、技能和經驗的獲取並不困難，所以可以更快地利用實踐或培訓的機會來培養這些特定的能力。
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