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很多企業都在搞文化建設、搞學習型組織建設。而人力部起著非常大的作用，經常搞很多活動，譬如學習交流、工作沙龍等等。但是我們經常會發現一個很頭疼的問題：人力、物力、財力消耗不少，效果卻不盡人意；或者表面上紅紅火紅，但是過了這一陣，似乎又回到了原點。搞了很長時間、喊了很多口號、花了很多資源，卻遲遲無法落地，有些無奈也有些無力。
我認為，這種局面是多重原因造成的。通過多年的經歷，我認為關鍵原因在於我們對於人力資源的概念界定、活動組織的主力軍定位太狹窄了。大家對於各項活動比如員工管理、組織建設、文化營造的主力軍常常定位於人力部，換句話說，人力部才是主導。公司各部門及其員工往往持這種觀點，甚至我們的人力資源從業者也很支持這種觀點，所以我們經常看到人力部忙的焦頭爛額，而公司員工反映卻很平淡，甚至感覺人力部的活動太煩人，干擾工作，於是我們的無奈無力又加深了一分。
事實上，公司的文化建設和和學習型組織建設的真正主體是各業務部門。人力部除了應該組織公司層面的各項重點活動外，應該將人力資源的“內涵”擴大，將文化活動的“權力”下放，充分調動各業務部門的學習積極性，將部門內訓真正的納入到公司統一的培訓體系中來。經過多年的實戰，在這方面略有心得，分享如下：
一是要明晰人力的角色和定位。
有人認為人力部是服務為主，也有人認為人力部是主導部門，而我認為人力部的真正角色應該在於方向和價值的“引導”。這種觀念的改變經歷了三個階段，在上家地產公司主抓培訓期間，公司的文化強調服務，人力部的角色也定位在服務上，於是培訓工作的出發點就是服務各業務系統，這種觀念有其正確性，但是過度的強調服務，忽視了人力部的能動性，常常導致包括培訓在內的各項工作很難順利開展，甚至承接了很多人力部無法完成的業務工作，人力部需要追著業務部進行各種協調，看業務部門的臉色行事，總有種軟綿綿累的有心而無力的趕腳。後來機緣巧合下，我入職到一家上市地產公司擔任培訓和招聘的負責人，也就是目前供職的公司；公司的集團化運作更加強調人力部的權威，分子公司更加如此，而這帶來的好處就是人力部的各項工作開展的非常順利，在部門內訓上各業務部門也非常支持，人力部靠培訓後的各項資料來監管各業務部門是否進行了內訓，而這也造成了一個問題，就是“陽奉陰違”，一段時間，業務部門敷衍了事，只至發生了某業務部門的培訓造假事件。我感到非常的震驚，開始反思和總結，這種事後的監控效果真的很好麼？通過總結，發現這種強勢的主導性定位依然無法真正調動起各部門的學習積極性，所以逐步變了這種工作理念，向價值和方向的“引導”上進行了轉變，采取了“方向引導”+“過程參與”+“多重激勵”的模式，發現效果非常好，公司的文化氛圍正在向積極的方向轉變。
二是從事後監控向事前引導、過程參與上做轉變。
一般情況下，我們傾向於“提供培訓計劃”、執行培訓計劃、檢查培訓落實的固有思路，通常的做法就是檢查培訓後保留的各項培訓資料，再深入一點就是跟進一下部門內訓，以此判斷是否進行了培訓。這樣的方式無法保證培訓效果，很多都流於形式，甚至出現虛報造假的極端情況。基於此，我做了如下改變，首先是將監控變為引導，並且前置，各業務部除了報備計劃外，每次開展部門內訓都需要將培訓課件提前交到人力，人力進行審核並從專業的角度給出修改意見，這樣一來就能清晰的知道業務部門在准備上受否充分。其次是鼓勵過程參與，以往部門內訓，都是各部門關起門來自己學習，到底是否進行了學習、學習效果如何，除非跟進否則無從知曉；人力部在對課件進行把控的同時，根據課件內容及涉及到的其他相關業務及部門，通知其他相關部門人員共同參與該部門舉行的學習中去；這樣一來，部門內訓從“閉門”轉型到了“開門”，每一次部門內訓都變成了以該部門為主導的小型的多部門學習和交流。采取“方向引導”+“過程參與”的方式，能夠使業務部門真正的重視起來，因為他面臨的不僅是本部門，還有其他部門其他同事。配合下文提到的各種激勵措施，部門內訓能夠真正的朝著既定方向運行。
三是多重激勵措施並行，將內訓和績效管理、人才培養等體系相結合。
我們在開展部門內訓的時候，往往關注是否落實，那麼部門負責人便是人力首先想到的考核對像，落實了正激勵，沒落實負激勵。這樣的方式看上去似乎沒什麼問題，但卻忽略了，培訓的真正落實執行是部門員工，而非負責人，比如課件的開發、課程的授課等等。所以我改變了單一的激勵對像，將課程開發者、課程講授者一並納入了對像範圍。針對不同對像設置了不通的激勵方式。比如部門負責人主要以月度培訓通報、月度年度績效考核相聯系；課程開發者、課程授課者和公司內部的內訓師體系相結合、和公司內部的人才選拔機制相結合、績效加分相結合等等，並定期通報。激勵對像的針對性、擴大化真正調動了各業務部門、有想法的各層員工的積極性，使內訓工作的開展富有成效。
四是將部門內訓真正的納入到公司的培訓體系中來。
這樣才能保證部門內訓的規範化和制度化，推動各業務部門真正變成文化建設、學習型組織建設的主力軍。
通過“方向引導、過程參與、多重激勵”的改進，至少從目前進展來看，效果是有的而且是非常不錯的，因為這些措施的實施，使培訓工作的主體真正的變成了各業務部門，真正調動了各業務部門各層員工的積極性，使每一次部門內訓都變成了一次小型甚至大型的多部門交流和溝通會。公司文化建設和學習型組織的建設也在潛移默化中發生著質的改變。而人力從之前的深陷泥淖抽身而出，只需要從培訓前的方向上把控好即可。
所以當我們真正從監控權威的角色中跳出來，真正變成一個方向和價值觀的引導者的時候，我們的工作才會逐步產生成效，文化建設和學習型組織建設才能逐步落地。當然，各項措施的落實離不開公司高層的支持，也離不開較為完備的績效考核體系和較為成熟的文化生態。
很多企業都在搞文化建設、搞學習型組織建設。而人力部起著非常大的作用，經常搞很多活動，譬如學習交流、工作沙龍等等。但是我們經常會發現一個很頭疼的問題：人力、物力、財力消耗不少，效果卻不盡人意；或者表面上紅紅火紅，但是過了這一陣，似乎又回到了原點。搞了很長時間、喊了很多口號、花了很多資源，卻遲遲無法落地，有些無奈也有些無力。
我認為，這種局面是多重原因造成的。通過多年的經歷，我認為關鍵原因在於我們對於人力資源的概念界定、活動組織的主力軍定位太狹窄了。大家對於各項活動比如員工管理、組織建設、文化營造的主力軍常常定位於人力部，換句話說，人力部才是主導。公司各部門及其員工往往持這種觀點，甚至我們的人力資源從業者也很支持這種觀點，所以我們經常看到人力部忙的焦頭爛額，而公司員工反映卻很平淡，甚至感覺人力部的活動太煩人，干擾工作，於是我們的無奈無力又加深了一分。
事實上，公司的文化建設和和學習型組織建設的真正主體是各業務部門。人力部除了應該組織公司層面的各項重點活動外，應該將人力資源的“內涵”擴大，將文化活動的“權力”下放，充分調動各業務部門的學習積極性，將部門內訓真正的納入到公司統一的培訓體系中來。經過多年的實戰，在這方面略有心得，分享如下：
一是要明晰人力的角色和定位。
有人認為人力部是服務為主，也有人認為人力部是主導部門，而我認為人力部的真正角色應該在於方向和價值的“引導”。這種觀念的改變經歷了三個階段，在上家地產公司主抓培訓期間，公司的文化強調服務，人力部的角色也定位在服務上，於是培訓工作的出發點就是服務各業務系統，這種觀念有其正確性，但是過度的強調服務，忽視了人力部的能動性，常常導致包括培訓在內的各項工作很難順利開展，甚至承接了很多人力部無法完成的業務工作，人力部需要追著業務部進行各種協調，看業務部門的臉色行事，總有種軟綿綿累的有心而無力的趕腳。後來機緣巧合下，我入職到一家上市地產公司擔任培訓和招聘的負責人，也就是目前供職的公司；公司的集團化運作更加強調人力部的權威，分子公司更加如此，而這帶來的好處就是人力部的各項工作開展的非常順利，在部門內訓上各業務部門也非常支持，人力部靠培訓後的各項資料來監管各業務部門是否進行了內訓，而這也造成了一個問題，就是“陽奉陰違”，一段時間，業務部門敷衍了事，只至發生了某業務部門的培訓造假事件。我感到非常的震驚，開始反思和總結，這種事後的監控效果真的很好麼？通過總結，發現這種強勢的主導性定位依然無法真正調動起各部門的學習積極性，所以逐步變了這種工作理念，向價值和方向的“引導”上進行了轉變，采取了“方向引導”+“過程參與”+“多重激勵”的模式，發現效果非常好，公司的文化氛圍正在向積極的方向轉變。
二是從事後監控向事前引導、過程參與上做轉變。
一般情況下，我們傾向於“提供培訓計劃”、執行培訓計劃、檢查培訓落實的固有思路，通常的做法就是檢查培訓後保留的各項培訓資料，再深入一點就是跟進一下部門內訓，以此判斷是否進行了培訓。這樣的方式無法保證培訓效果，很多都流於形式，甚至出現虛報造假的極端情況。基於此，我做了如下改變，首先是將監控變為引導，並且前置，各業務部除了報備計劃外，每次開展部門內訓都需要將培訓課件提前交到人力，人力進行審核並從專業的角度給出修改意見，這樣一來就能清晰的知道業務部門在准備上受否充分。其次是鼓勵過程參與，以往部門內訓，都是各部門關起門來自己學習，到底是否進行了學習、學習效果如何，除非跟進否則無從知曉；人力部在對課件進行把控的同時，根據課件內容及涉及到的其他相關業務及部門，通知其他相關部門人員共同參與該部門舉行的學習中去；這樣一來，部門內訓從“閉門”轉型到了“開門”，每一次部門內訓都變成了以該部門為主導的小型的多部門學習和交流。采取“方向引導”+“過程參與”的方式，能夠使業務部門真正的重視起來，因為他面臨的不僅是本部門，還有其他部門其他同事。配合下文提到的各種激勵措施，部門內訓能夠真正的朝著既定方向運行。
三是多重激勵措施並行，將內訓和績效管理、人才培養等體系相結合。
我們在開展部門內訓的時候，往往關注是否落實，那麼部門負責人便是人力首先想到的考核對像，落實了正激勵，沒落實負激勵。這樣的方式看上去似乎沒什麼問題，但卻忽略了，培訓的真正落實執行是部門員工，而非負責人，比如課件的開發、課程的授課等等。所以我改變了單一的激勵對像，將課程開發者、課程講授者一並納入了對像範圍。針對不同對像設置了不通的激勵方式。比如部門負責人主要以月度培訓通報、月度年度績效考核相聯系；課程開發者、課程授課者和公司內部的內訓師體系相結合、和公司內部的人才選拔機制相結合、績效加分相結合等等，並定期通報。激勵對像的針對性、擴大化真正調動了各業務部門、有想法的各層員工的積極性，使內訓工作的開展富有成效。
四是將部門內訓真正的納入到公司的培訓體系中來。
這樣才能保證部門內訓的規範化和制度化，推動各業務部門真正變成文化建設、學習型組織建設的主力軍。
通過“方向引導、過程參與、多重激勵”的改進，至少從目前進展來看，效果是有的而且是非常不錯的，因為這些措施的實施，使培訓工作的主體真正的變成了各業務部門，真正調動了各業務部門各層員工的積極性，使每一次部門內訓都變成了一次小型甚至大型的多部門交流和溝通會。公司文化建設和學習型組織的建設也在潛移默化中發生著質的改變。而人力從之前的深陷泥淖抽身而出，只需要從培訓前的方向上把控好即可。
所以當我們真正從監控權威的角色中跳出來，真正變成一個方向和價值觀的引導者的時候，我們的工作才會逐步產生成效，文化建設和學習型組織建設才能逐步落地。當然，各項措施的落實離不開公司高層的支持，也離不開較為完備的績效考核體系和較為成熟的文化生態。
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