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知道HRP是什麼，讓我們意識到了HRP的重要性，接下來，或許您更急於知道——HRP要做什麼。
知道“要做什麼”，也就是要知道HRP具體有哪些內容。無論是學術研究還是實踐操作，都在不斷地豐富HRP內容，但由於偏重不同，出現了各種各樣的HRP。按照規劃時間、範圍、性質和重點，可以如下劃分HRP：短期規劃（6個月到1年之間）、中期規劃（介於短期與長期規劃之間）、長期規劃（3年以上）；企業總體人力資源規劃、部門人力資源規劃、某項任務的人力資源規劃；戰略性人力資源規劃、戰術性人力資源規劃；人力資源數量規劃、人力資源結構規劃、人力資源素質規劃……
人力資源戰略規劃不同於以往的人力資源規劃，更強調規劃的戰略性。“戰略”一詞原為軍事用語，是指作戰的謀略。《辭海》中對戰略的定義是：“軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的准備和運用。”“戰略”的英文是“strategy”，來源於希腊語的stratagia，亦是與軍事有關。《簡明不列顛百科全書》中對戰略的定義是：“在戰爭中利用軍事手段達到戰略目的的科學和藝術。”隨著人類實踐活動的發展，“戰略”一詞被廣泛地運用於軍事領域之外。
由於“戰略”的特殊含義，該詞被引用到企業管理學的各個領域，並且受到了前所未有的關注。美國哈佛商學院安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰略從本質上講，是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國達梯萊斯學院的魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。從管理學家的定義中，我們可以認識到，戰略是一種計劃或模式，為組織的特定目標服務，要解決一定的問題。因此，人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。
戰略具有總體性、系統性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等特點，導致了人力資源戰略規劃比人力資源規劃更全面、更系統、更長遠。因此，人力資源戰略規劃著眼於長期規劃，兼顧中期規劃、短期規劃；人力資源戰略規劃著眼於企業總體人力資源規劃，兼顧部門人力資源規劃、某項任務的人力資源規劃；人力資源戰略規劃著眼於戰略性人力資源規劃，兼顧戰術性人力資源規劃……
許多學者已對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利於認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，作者將人力資源戰略規劃的內容劃分成七個子規劃，即外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、退休解聘規劃、職業生涯規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、組織文化規劃。
(一) 外部人員補充規劃
幾乎所有學者在劃分時都列出了人員補充規劃和晉升規劃，他們認為晉升也是一種補充，只不過補充源在內部，因此，補充規劃主要是指補充源在外部的規劃。一種規劃包含了另一種規劃，而兩者又並列出現在同一級別，這樣的劃分明顯不合理。有的學者也有類似想法，單獨列出了補充源在外部的規劃，稱其為人力資源招聘任用規劃（趙曙明，2002），並認為其包含了招募規劃、甄選規劃和配置規劃三個子規劃。作者亦將補充源在外部的規劃單獨列出，稱其為外部人員補充規劃。外部人員補充規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地吸收組織外部人員，從而對組織中長期內可能產生的空缺職位加以補充的規劃。
（二）內部人員流動規劃
在組織內部，人員也要有計劃地流動，這種流動包括晉升、調動、降職。幾乎所有學者將晉升一類流動單列為晉升規劃，研究頗多。絕大多數學者也單獨列出了調動一類的規劃，但命名上和內容上有所區別，如在稱呼上有人員分配規劃、人員調配規劃、配備規劃等，內容上也有一定區別。很少有學者討論降職一類流動，因其實用性較小，幾乎無人將其單獨列出。但是這些均屬於組織內部流動，並且各自的重要性因組織而不同，所以有必要考慮到這一系列的流動。作者將晉升、調動、降職等歸為一類，稱其稱為內部人員流動規劃。內部人員流動規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃。
（三）退休解聘規劃
除上兩類流動外，還有第三類流動，即人員從組織內部流出。退休可以准確預測，解聘主動權掌握在組織手中，因此，這類流動較少受到重視，也僅有部分學者將其列為規劃的內容之一。但是，作為人員流動的必要部分，應該將其列入規劃。並且，通過科學的設計和安排，可以為企業建立起淘汰退出機制。退休解聘規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地讓達退休標准人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更優、更合理的規劃。
（四）職業生涯規劃
在確定未來哪些人員將在組織中工作後，要考慮如何更有效地使用這些人力資源。無論是為了有計劃地使用人力資源，還是為了增加人力資源價值，都應該關心員工的未來發展。制定職業生涯規劃，一方面是支持員工成長，另一方面是指導員工成長。職業生涯規劃已成為人力資源戰略規劃的重要組成部分，幾乎所有的學者都提到了這項內容。職業生涯規劃是指，組織根據組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃，從而組織系統安排內部員工職業發展的規劃。
（五）培訓開發規劃
在明確職業發展方向後，組織應根據組織和個人發展需要制定一系列的培訓開發計劃，開發人力資源潛能。培訓開發是人力資源管理的一項必要工作，所以學者們無一例外地將其列入規劃系統。培訓開發的目的是提高員工能力以適應未來工作，因此要根據組織的發展戰略設計，同時還要考慮到員工的個人需要。培訓開發規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃。
（六）薪酬激勵規劃
無論是為了穩定員工隊伍，還是為了提高員工工作績效，物質和精神兩方面的作用是不可忽視的。物質是精神的基礎，只有當物質手段達到一定標准後，精神手段才能發揮作用。因此，絕大多數學者都將薪酬激勵規劃列為子規劃，但是在名稱上和內容上又有所不同，如名稱方面有薪酬激勵規劃、工資規劃和薪酬福利規劃等，其包含的內容和重點自然各不相同。作者采用薪酬激勵規劃，所及範圍更廣。薪酬激勵規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規劃。
（七）組織文化規劃
在一定物質基礎上，精神手段往往發揮著物質手段無法比擬的作用。人的精神世界非常豐富，一個信仰會影響一生，一個念頭會導致一個行為。如果能在精神層面上引導員工、激勵員工，就可挖掘出巨大的人力資源潛能。很可惜，至今沒有一個學者將組織文化作為一項子規劃。大多數學者認為，組織文化不屬於人力資源管理的範疇，自然不會在與人力資源相關的規劃中提及。但是，人力資源管理研究的對像是人，組織文化研究的對像也是人，兩者有著天然的密切聯系。組織文化重要地影響著人的態度和行為，人力資源管理的目的是引導人的態度、改善人的行為，可見，一個好的組織文化有利於實現人力資源管理的目的。因此，作者認為，將組織文化列入人力資源戰略規劃的範疇非常必要。組織文化規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優秀的人力資源的規劃。
知道HRP是什麼，讓我們意識到了HRP的重要性，接下來，或許您更急於知道——HRP要做什麼。
知道“要做什麼”，也就是要知道HRP具體有哪些內容。無論是學術研究還是實踐操作，都在不斷地豐富HRP內容，但由於偏重不同，出現了各種各樣的HRP。按照規劃時間、範圍、性質和重點，可以如下劃分HRP：短期規劃（6個月到1年之間）、中期規劃（介於短期與長期規劃之間）、長期規劃（3年以上）；企業總體人力資源規劃、部門人力資源規劃、某項任務的人力資源規劃；戰略性人力資源規劃、戰術性人力資源規劃；人力資源數量規劃、人力資源結構規劃、人力資源素質規劃……
人力資源戰略規劃不同於以往的人力資源規劃，更強調規劃的戰略性。“戰略”一詞原為軍事用語，是指作戰的謀略。《辭海》中對戰略的定義是：“軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的准備和運用。”“戰略”的英文是“strategy”，來源於希腊語的stratagia，亦是與軍事有關。《簡明不列顛百科全書》中對戰略的定義是：“在戰爭中利用軍事手段達到戰略目的的科學和藝術。”隨著人類實踐活動的發展，“戰略”一詞被廣泛地運用於軍事領域之外。
由於“戰略”的特殊含義，該詞被引用到企業管理學的各個領域，並且受到了前所未有的關注。美國哈佛商學院安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰略從本質上講，是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國達梯萊斯學院的魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。從管理學家的定義中，我們可以認識到，戰略是一種計劃或模式，為組織的特定目標服務，要解決一定的問題。因此，人力資源戰略規劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。
戰略具有總體性、系統性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等特點，導致了人力資源戰略規劃比人力資源規劃更全面、更系統、更長遠。因此，人力資源戰略規劃著眼於長期規劃，兼顧中期規劃、短期規劃；人力資源戰略規劃著眼於企業總體人力資源規劃，兼顧部門人力資源規劃、某項任務的人力資源規劃；人力資源戰略規劃著眼於戰略性人力資源規劃，兼顧戰術性人力資源規劃……
許多學者已對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，對幾項內容上的劃分大體一致，但對另幾項內容的劃分又存在著許多區別，如劃分內容上的區別、表述上的差異等。認識人力資源戰略規劃的重點和兼顧內容，非常有利於認清各項內容的主次、結構和作用，在以上認識的基礎上，結合目前主流的劃分方式，作者將人力資源戰略規劃的內容劃分成七個子規劃，即外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、退休解聘規劃、職業生涯規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、組織文化規劃。
(一) 外部人員補充規劃
幾乎所有學者在劃分時都列出了人員補充規劃和晉升規劃，他們認為晉升也是一種補充，只不過補充源在內部，因此，補充規劃主要是指補充源在外部的規劃。一種規劃包含了另一種規劃，而兩者又並列出現在同一級別，這樣的劃分明顯不合理。有的學者也有類似想法，單獨列出了補充源在外部的規劃，稱其為人力資源招聘任用規劃（趙曙明，2002），並認為其包含了招募規劃、甄選規劃和配置規劃三個子規劃。作者亦將補充源在外部的規劃單獨列出，稱其為外部人員補充規劃。外部人員補充規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地吸收組織外部人員，從而對組織中長期內可能產生的空缺職位加以補充的規劃。
（二）內部人員流動規劃
在組織內部，人員也要有計劃地流動，這種流動包括晉升、調動、降職。幾乎所有學者將晉升一類流動單列為晉升規劃，研究頗多。絕大多數學者也單獨列出了調動一類的規劃，但命名上和內容上有所區別，如在稱呼上有人員分配規劃、人員調配規劃、配備規劃等，內容上也有一定區別。很少有學者討論降職一類流動，因其實用性較小，幾乎無人將其單獨列出。但是這些均屬於組織內部流動，並且各自的重要性因組織而不同，所以有必要考慮到這一系列的流動。作者將晉升、調動、降職等歸為一類，稱其稱為內部人員流動規劃。內部人員流動規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃。
（三）退休解聘規劃
除上兩類流動外，還有第三類流動，即人員從組織內部流出。退休可以准確預測，解聘主動權掌握在組織手中，因此，這類流動較少受到重視，也僅有部分學者將其列為規劃的內容之一。但是，作為人員流動的必要部分，應該將其列入規劃。並且，通過科學的設計和安排，可以為企業建立起淘汰退出機制。退休解聘規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地讓達退休標准人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結構更優、更合理的規劃。
（四）職業生涯規劃
在確定未來哪些人員將在組織中工作後，要考慮如何更有效地使用這些人力資源。無論是為了有計劃地使用人力資源，還是為了增加人力資源價值，都應該關心員工的未來發展。制定職業生涯規劃，一方面是支持員工成長，另一方面是指導員工成長。職業生涯規劃已成為人力資源戰略規劃的重要組成部分，幾乎所有的學者都提到了這項內容。職業生涯規劃是指，組織根據組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃，從而組織系統安排內部員工職業發展的規劃。
（五）培訓開發規劃
在明確職業發展方向後，組織應根據組織和個人發展需要制定一系列的培訓開發計劃，開發人力資源潛能。培訓開發是人力資源管理的一項必要工作，所以學者們無一例外地將其列入規劃系統。培訓開發的目的是提高員工能力以適應未來工作，因此要根據組織的發展戰略設計，同時還要考慮到員工的個人需要。培訓開發規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃。
（六）薪酬激勵規劃
無論是為了穩定員工隊伍，還是為了提高員工工作績效，物質和精神兩方面的作用是不可忽視的。物質是精神的基礎，只有當物質手段達到一定標准後，精神手段才能發揮作用。因此，絕大多數學者都將薪酬激勵規劃列為子規劃，但是在名稱上和內容上又有所不同，如名稱方面有薪酬激勵規劃、工資規劃和薪酬福利規劃等，其包含的內容和重點自然各不相同。作者采用薪酬激勵規劃，所及範圍更廣。薪酬激勵規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，為了使員工結構保持在一個恰當水平，為了提高員工工作績效，為了激發員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規劃。
（七）組織文化規劃
在一定物質基礎上，精神手段往往發揮著物質手段無法比擬的作用。人的精神世界非常豐富，一個信仰會影響一生，一個念頭會導致一個行為。如果能在精神層面上引導員工、激勵員工，就可挖掘出巨大的人力資源潛能。很可惜，至今沒有一個學者將組織文化作為一項子規劃。大多數學者認為，組織文化不屬於人力資源管理的範疇，自然不會在與人力資源相關的規劃中提及。但是，人力資源管理研究的對像是人，組織文化研究的對像也是人，兩者有著天然的密切聯系。組織文化重要地影響著人的態度和行為，人力資源管理的目的是引導人的態度、改善人的行為，可見，一個好的組織文化有利於實現人力資源管理的目的。因此，作者認為，將組織文化列入人力資源戰略規劃的範疇非常必要。組織文化規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導和激勵員工，從而為組織提供更優秀的人力資源的規劃。
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