破除IDP 5大迷思 提升人力資本價值

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提供員工教育訓練；員工喜歡什麼就發展什麼；員工擅長什麼就發展什麼……，企業為員工發展個人職涯發展經常陷入上述的迷思，不僅員工成長遇到玻璃天花板，組織更未能產生高績效。發展個人成長計畫應建立於職能系統，使其未來充分地發揮所長，這才能讓企業與員工雙贏。

到了5、6 月畢業的季節，許多學生開心地拿著公司的相關簡介來跟筆者分享找到工作的快樂！當然也少不了關於公司的福利與一些員工發展的資訊！筆者發現，對許多企業而言，員工個人發展計畫(Individual Development Plan, IDP) 似乎已經成為與「午餐津貼」或「員工旅遊」差不多普遍的員工福利之一，許多給公司新人的簡介中，對於員工個人發展計畫有相當多著墨。

但可能是「員工個人發展計畫」相較於薪資獎酬、績效評估，感覺起來是人力資源管理慣用的用語。因此，很容易被許多沒有接觸過人力資源發展理論的主管或員工直接照字面解釋，而給予不精確的解釋與執行。雖然意思上不至於偏差太多，但這種沒有理論性地自我闡釋，或者「廣義地」應用IDP，和「精確地」執行員工個人發展計畫，事實上在執行的難度上、成本上、意涵上以及範圍上，卻是有天差地別的不同！

5 大謬誤 員工難成長組織低效能

事實上， 員工個人發展計畫是人力資源發展中的專有名詞，在學術上是以職能(competency) 相關理論為基礎建立整套系統；在實務應用上，若是「精確地」執行，也並非人人都需要發展員工個人發展計畫，因為個人發展計畫，是屬於相當客製化，需要相當的時間、心力與專業成本的。以下列出對於IDP 企業常有的5 項迷思，並加以闡釋實際應用時，要注意的一些建議。

迷思1 有教育訓練、有給員工上課，即是個人發展計畫。

「有上課」並非等同有計畫。教育訓練的課程本身，只是一種工具，而IDP 的重點在於利用員工本身所具有的職能，找出其最需要發展的部分，並從各方面予以補強。因此，與其說教育訓練是IDP 的核心，還不如說，建立職能系統是IDP 的基礎。

所謂職能，根據Spencer, L. M. 和Spencer, S. M. 兩位學者在1993 年提出的定義為︰「一個人所具有的潛在基本特質(underlying characteristic)，這些基本特質不僅與其工作及所擔任之職務有關，更可以用來預期、實際反應或影響其行為與績效表現。」職能的意思即為：一組與工作中所需展現的行為密切相關的特質。而以職能為基礎的教育訓練與員工個人發展，便是先確定該工作任務的職能需求，再根據職能需求與現有員工的職能差距(Competency Gap) 設計特定的訓練與發展活動，使員工具備該項職能。

迷思2 員工喜歡什麼、需要什麼，就幫他發展什麼，即是個人發展計畫。

企業經常忽略要分析所謂的「職能差距」，便表示需要有一個「基礎線」 (base line) 或基礎值來作為比較基準。因此，職能系統的第一步便是分析與建立各項職務所需的特質和能力。更進一步來說，職能是要與工作任務本身有關的能力，並非所有能力都歸納為職能。

如「英語能力」常被認為是相當重要的技能，許多企業、機構也認為投資費用來訓練員工外語能力，是相當具正當性的事，但實際上，在許多工作場域，員工所面對的客戶可能完全不需要使用英文，需要的反而是台語，此時，職能分析時，便不需要將英語能力列為必要職能。

因此，對企業而言，先行分析各項工作任務所需的職能，不但是招募、甄選的基礎，也是未來教育訓練的基礎，是必須先行的。而每項工作所需的職能，也大不相同，職能系統建立時，尤其需注意找到核心職能；許多時候，在分析工作時，各種職能似乎都很重要，而無法做取捨，最後，職能系統淪為羅列一大堆「優良特質」的描述詞庫。筆者便曾經遇過職能系統的建立者，在為「外商物流系統基層主管」進行職能分析時，一口氣羅列：變革管理能力、認知思考/ 解決問題能力、溝通能力、客戶導向能力、全球經營展望能力、人力資源管理能力、領導能力、個人效率能力、專案管理能力、團隊精神建立能力等10 種能力，且通通給予相當重要之權重。

事實上，上述能力皆可再細分為各種子能力，而非一廣大分類詞彙可以精確描繪的，對於決策者而言，要能有所取捨，才能選定精確的核心職能，給予最適權重。職能系統的建立者，可能要給自己一個心理建設──所有職能，既然名之為「能」，就表示其為一種優良、具生產力的能力或特質，但並不是每項工作都需要如此多、如此的「全能」，與工作相關的特質，才是關鍵特質，因此有所取捨，選定重點，才是職能系統建立的最正確心態。
在職能系統建立之後，便能夠以不同工作任務所需的職能作為基礎線，來衡量員工在該任務上職能的表現，並據以發展更進一步的訓練計畫。

迷思3 員工擅長什麼，有什麼特殊能力，就該幫助他發展該能力。

並不是員工喜歡什麼，想要發展什麼，就給予其相關的訓練。許多時候，員工喜歡的技能、感興趣的技能、想要更精進的技能，其實並不是此時此刻他最需要，或者是對他最有幫助的職能，IDP 並不是主觀的「朝著喜歡、感興趣的能力加以發展」，而是客觀的分析員工的職能差距，給予其所需要的訓練。

承上所述，IDP 是以客觀的分析為基礎，而非主觀的喜好。因此若是沒有以職能系統為基礎，單單只是直接探詢員工的成長需求（這是目前大部分公司的做法），則員工通常還是會以個人偏好來決定自己所欲學習或發展的部分，但員工的偏好與企業的職能系統脫勾時，則不論培養再多的競爭力，也與公司的核心競爭優勢無關。之前曾聽聞某企業的個人發展計畫，淪為消耗預算的才藝班報名費，企業出錢名之為IDP，但員工則各自選擇自己感興趣的國標舞蹈班、瑜珈班、攝影班去報名。以員工的興趣作為公司福利，並無不妥，但若以此為IDP，只能說是把IDP 做小了。

IDP 從職能系統作為起點，接下來以職能差距作為計畫依據，主管應和部屬討論該任務所需的能力與特質，與部屬目前具備的能力與特質，到底有多大的差距，在哪些方面有差距，而這些職能差距對於部屬在工作表現上的影響又在哪裡？需要先補強的是哪方面？而影響最關鍵的是哪方面？能夠付出一點點努力，就馬上能有巨大改善的能力又是哪些？據此讓員工意識到自己在現有職能上的缺乏，以醞釀及培養出員工自身的危機意識與發展意識，自然會想要在職能上有所精進。

IDP 能讓員工在建立個人發展計畫的歷程中，去意識到自己在工作上相關職能的不足，並激發起對於自我成長的意識與動機。因此，與其說「IDP 是讓員工去發展他感興趣、喜歡的能力」，不如說「IDP 是激發起員工對於自我發展與成長的興趣」。

迷思4 IDP 是人力資源部門的工作，與直屬長官無關。

筆者在大學教導人力資源這門課程時，開學第一堂課一定會說的話便是「不進人力資源部門的人，更應該要修習人力資源管理」。因為每一位主管，不論是基層主管、中階經理人、還是高階領導者，一定都會面臨處理下屬的甄選、派用、激勵、與發展訓練的問題。人力資源部門支援行政及專業的部分，但真正直接和員工相處的、真正需要員工通力合作完成任務的人，是其直屬主管。

而發展訓練，要能做得到位，要能精確地命中下屬的不足，並搭配下屬原本已有的潛力，做到最有效率的發展訓練，只有直屬主管能有此機會和其員工進行最深入的瞭解，並得以了解作為分析員工的基礎。

因此，IDP 固然有一定的公式，許多企業為簡化成本，執行IDP時也是採取「套餐式」，將職能訓練的課程模組化，讓員工可以選擇A套餐、B 套餐或C 套餐等，但人力資源部門在此歷程中的角色，實際上僅是提供職能專業的支援，包括：有系統地根據理論建立職能系統、並發展出分析、評估員工職能差距的質化、量化工具等，此外，根據各種職能，搭配出與其相關的發展課程與其他工作上的輪調制度等。而真正「建立」員工個人發展計畫的關鍵人員，其實是直屬主管與員工自己。

員工個人發展計畫從短期、中期、長期皆有，短期的計畫重點在於加強職能差距的部分，因此主管對於員工的了解，在此階段最為重要，不單單只是從業績上的表現來判斷其相關能力，好的主管還能洞察員工的特質、員工的潛力和員工對於某些職能的偏好。而中期計畫和長期計畫，則涉及了未來發展的方向，此時，幫助員工去了解自己未來要的到底是什麼？而自己未來的發展如何與組織的發展配合，便成為直屬主管的重要任務。

迷思5 員工個人發展計畫就是一直在上他所需要的課。

建立了IDP 之後，在執行上，也有一些要注意的部分。最常有的迷思便是過份仰賴「課程」。教育訓練固然是發展職能的有效工具，許多時候企業所提供的套餐式課程在執行上和成本上也相當符合效益，但IDP 不僅只是上課，事實上，透過工作內容的改變、專案的執行、甚至工作輪調、派駐外地、教練式帶領等等都是執行IDP 相當有效率、且能讓員工更有所體會與成長的做法。因此，主管也要能夠善用自己所有的資源，來讓員工在工作中就能有所學習與成長。

看完上述5 大迷思之後，讀者可能發現，IDP 並非如想像中般的簡易，而是立基於職能系統，並且高度客製化、個人化的人力資源專業，當然它所需付出的成本，也會迥異於一般的教育訓練，因此，企業執行IDP 時，必須將之與教育訓練在定位上作一區隔。事實上，並不是人人都需要IDP，一般員工給予其所需的教育訓練即可，而針對有潛力的員工、儲備幹部、公司未來的接班人等，才需要進行個人發展計畫，畢竟，針對有高度潛力的員工予以開發，使其能在未來充分地發揮、提升人力資本的價值，對於企業所產生之效益，是無法取代的。