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案例特色：在多名核心人才流失的情況下，沛齊公司重組了人力資源部門，將繼任計劃與新型人才管理流程相結合，通過簡潔的五步流程成功創建內部領導人才庫。
大約3年前，美國的薪酬支付代理公司沛齊公司（Paychex）處於發展史上的一個緊要關頭。短短15個月內，不僅有執行官退任，其他一些重要員工也相繼離開了公司。雖然當時制定了繼任計劃（繼任者由少數幾名高層人員在非公開會議中決定），但效果不佳且不可行。在更換即將離任的管理人員時，幾乎每一名新的執行官都必須從內部遴選，包括財務總監、首席信息官、銷售和營運總監以及人力資源和市場營銷部高層。這種狀況對新上任的CEO和公司整體而言無疑是一個嚴峻的挑戰，充滿了風險。
沛齊公司的CEO和董事會顯然知道，我們並無足夠的領導層人才。因此，必須盡快更新繼任計劃及其相應策略。
人才管理新流程
新上任的人力資源副總裁重組了HR部門，成立了領導和組織發展小組，創建了內部領導人才庫，以保證未來的執行官職位空缺可由內部人員填補。這意味著，新任領導者的重點在於明確制定廣泛而深入的繼任計劃，並且將該計劃與符合公司經營戰略的新型人才管理流程結合起來。這一人才管理新流程利用領導力勝任力模型，有效地評估了領導力差距，識別出領導崗位的繼任者。
創建新的人才管理流程具有一定的挑戰性，因為所有高層管理人員（大約有1100位高層管理者）必須十分熟悉該流程，以評估4400名經理和普通員工，同時還要和領導進行80多次標准化會議，並且整合針對每名經理的繼任計劃。為了在全公司範圍內執行這一流程，我們創建了一個標准化的九格矩陣圖用於評估績效和潛能，采用了人才繼任系統，並且確保培訓必須簡單、簡短和有效。
繼任關鍵五步驟
完成了人才管理新流程提出的要求，我們的繼任計劃策略也已出爐，包括五大關鍵步驟。
第一，參考公司的領導力勝任力模型，評估最適合的領導能力設置。
第二，在整個企業中選擇適當的繼任者。借助創建的九格矩陣圖流程，我們選出擁有最優表現和最高潛能的領導人。潛能的判斷取決於三個關鍵因素：敏捷性、能力和抱負。這幾個因素應當在每一個組織層面都是有效的。
第三，繼任候選人需要參加公司的兩項發展計劃：領導優勢（Leadership Edge）和領導進化（Leadership Evolution）。
第四，根據初始評估的結果和經理的反饋意見，我們為每位候選人制定具體的個人發展計劃（Individual Development Plan, IDP）。IDP計劃的目的旨在幫助候選人發展和進步，並為進入下一層級做好有效的准備。它根據我們“3E目錄”（3E Catalog）中確定的有關教育（education）、接觸（exposure）和經驗（experience）等行動而設計，可戰略性地消除3E行動中展現出來的業務和能力差距，並且按照公司領導力勝任力模型當中的行動而得到進一步細分。這些活動必須在規定的時間段內完成。一名專業的領導力開發人員通過一對一教練輔導的形式與各候選人及其上級經理合作，幫助制定IDP計劃，監控相關進展。
第五，為了將來工作中的多種崗位和角色，當前的繼任計劃需要使領導層多樣化並且保持平衡。我們正在實施每個人的跨功能和跨組織邊界轉移，從而為大家提供一個更寬廣的商業前景。
成功組建人才“替補席”
從公司的角度看，我們必須保證員工總數足夠支撐戰略性計劃。這需要在關鍵職位部署一定數量的內部人才和適當的外部人才，使他們共同協作。繼任計劃流程評估、確定並發展了一個由可勝任的執行官和高管繼任者組成的“替補席”，提供了一個已做好准備的內部領導人才庫，而這些人才都有能力、有靈活性也有抱負成功領導並執行Paychex的戰略和目標。
2013年，我們利用領導力勝任力模型評估了1732名管理人員（執行官、高級經理、經理和主管）的整體表現和潛能，與2102年相比增長了200%。具體結果如下：
大約有26%的高級經理、26%的經理和32%的主管人員被確定為頂尖人才，可在12——24個月內被提升至下一管理層級；
公司的所有執行官和高層管理職位均有管理層計劃；
大約有55%的高層管理職位由內部人員擔任，而這一比例在上一年度為 37%。
（本文編譯自Training，Paychex公司入選Training評選的2014 Training Top 125企業）
TIPS
繼任計劃成功要素
1.制定一個明確的重點策略，可實現目標應當與整個公司的戰略計劃一致
2.定義一項計劃的操作部分並傳達給領導層，它需要明確指出計劃執行者將獲得哪些益處
3.保持流程的簡單性
案例特色：在多名核心人才流失的情況下，沛齊公司重組了人力資源部門，將繼任計劃與新型人才管理流程相結合，通過簡潔的五步流程成功創建內部領導人才庫。
大約3年前，美國的薪酬支付代理公司沛齊公司（Paychex）處於發展史上的一個緊要關頭。短短15個月內，不僅有執行官退任，其他一些重要員工也相繼離開了公司。雖然當時制定了繼任計劃（繼任者由少數幾名高層人員在非公開會議中決定），但效果不佳且不可行。在更換即將離任的管理人員時，幾乎每一名新的執行官都必須從內部遴選，包括財務總監、首席信息官、銷售和營運總監以及人力資源和市場營銷部高層。這種狀況對新上任的CEO和公司整體而言無疑是一個嚴峻的挑戰，充滿了風險。
沛齊公司的CEO和董事會顯然知道，我們並無足夠的領導層人才。因此，必須盡快更新繼任計劃及其相應策略。
人才管理新流程
新上任的人力資源副總裁重組了HR部門，成立了領導和組織發展小組，創建了內部領導人才庫，以保證未來的執行官職位空缺可由內部人員填補。這意味著，新任領導者的重點在於明確制定廣泛而深入的繼任計劃，並且將該計劃與符合公司經營戰略的新型人才管理流程結合起來。這一人才管理新流程利用領導力勝任力模型，有效地評估了領導力差距，識別出領導崗位的繼任者。
創建新的人才管理流程具有一定的挑戰性，因為所有高層管理人員（大約有1100位高層管理者）必須十分熟悉該流程，以評估4400名經理和普通員工，同時還要和領導進行80多次標准化會議，並且整合針對每名經理的繼任計劃。為了在全公司範圍內執行這一流程，我們創建了一個標准化的九格矩陣圖用於評估績效和潛能，采用了人才繼任系統，並且確保培訓必須簡單、簡短和有效。
繼任關鍵五步驟
完成了人才管理新流程提出的要求，我們的繼任計劃策略也已出爐，包括五大關鍵步驟。
第一，參考公司的領導力勝任力模型，評估最適合的領導能力設置。
第二，在整個企業中選擇適當的繼任者。借助創建的九格矩陣圖流程，我們選出擁有最優表現和最高潛能的領導人。潛能的判斷取決於三個關鍵因素：敏捷性、能力和抱負。這幾個因素應當在每一個組織層面都是有效的。
第三，繼任候選人需要參加公司的兩項發展計劃：領導優勢（Leadership Edge）和領導進化（Leadership Evolution）。
第四，根據初始評估的結果和經理的反饋意見，我們為每位候選人制定具體的個人發展計劃（Individual Development Plan, IDP）。IDP計劃的目的旨在幫助候選人發展和進步，並為進入下一層級做好有效的准備。它根據我們“3E目錄”（3E Catalog）中確定的有關教育（education）、接觸（exposure）和經驗（experience）等行動而設計，可戰略性地消除3E行動中展現出來的業務和能力差距，並且按照公司領導力勝任力模型當中的行動而得到進一步細分。這些活動必須在規定的時間段內完成。一名專業的領導力開發人員通過一對一教練輔導的形式與各候選人及其上級經理合作，幫助制定IDP計劃，監控相關進展。
第五，為了將來工作中的多種崗位和角色，當前的繼任計劃需要使領導層多樣化並且保持平衡。我們正在實施每個人的跨功能和跨組織邊界轉移，從而為大家提供一個更寬廣的商業前景。
成功組建人才“替補席”
從公司的角度看，我們必須保證員工總數足夠支撐戰略性計劃。這需要在關鍵職位部署一定數量的內部人才和適當的外部人才，使他們共同協作。繼任計劃流程評估、確定並發展了一個由可勝任的執行官和高管繼任者組成的“替補席”，提供了一個已做好准備的內部領導人才庫，而這些人才都有能力、有靈活性也有抱負成功領導並執行Paychex的戰略和目標。
2013年，我們利用領導力勝任力模型評估了1732名管理人員（執行官、高級經理、經理和主管）的整體表現和潛能，與2102年相比增長了200%。具體結果如下：
大約有26%的高級經理、26%的經理和32%的主管人員被確定為頂尖人才，可在12——24個月內被提升至下一管理層級；
公司的所有執行官和高層管理職位均有管理層計劃；
大約有55%的高層管理職位由內部人員擔任，而這一比例在上一年度為 37%。
（本文編譯自Training，Paychex公司入選Training評選的2014 Training Top 125企業）
TIPS
繼任計劃成功要素
1.制定一個明確的重點策略，可實現目標應當與整個公司的戰略計劃一致
2.定義一項計劃的操作部分並傳達給領導層，它需要明確指出計劃執行者將獲得哪些益處
3.保持流程的簡單性
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