自從勞委會職訓局依據ISO10015，設計出TTQS(Taiwan TrainQuali System)訓練品質計分卡後，並陸陸續續將訓練資源之補助連結在TTQS評核，比如訓練機構若是沒有通過TTQS的門檻，將失去承辦勞工在職訓練課程與失業者訓練課程之資格；又如事業單位提升人力資源之補助如個別型或聯合型，在期初審查與期中查訪時也會以TTQS的分數評量其訓練品質，直接決定了企業接受補助的資格與否與補助成數。上焉者為了藉由策略人資訓練理念的導入，期盼訓練能創造企業更高的投資報酬率，而下令HR努力推動TTQS，並以 拿到標竿(銀牌、金牌、白金牌)為目標，下焉者為了爭取政府教育訓練的補助經費，已通過門檻，或盡量高分以至於能爭取開班補助權益，或甚而因為高分而影響 得到更高比例的補助。總之，大家無不戰戰競競，以臨淵履冰的心情，希望藉助顧問四到六次的輔導，而能通過認證，進而爭取高分。
這幾年輔導資源為了分散給更多的事業單位，不管是企業機構申請人提計畫的輔導，還是訓練機構申請TTQS輔導，每家次數都從過去每家六次減為四到六次，廠商能運用之資源更加侷限，如能分析獲取高分的秘訣，進而轉換成如何推動方能克服障礙，將提供待評廠商自我檢查之參考，並有助於輔導之過程。
筆者從早期擔任中華民國中小企業經營輔導專家協會理事長於民國94年派員參加在南投舉辦的種子營，率先接受SGS黃副總裁親自評核，後來專家協會通過銅牌並一直辦理產業人才投資方案至今，每年受評。96年度受聘評核委員暨輔導顧問，先後參與評核績優之訓練單位如工研院、資策會、文化大學等將近十所大專院校，評核中也吸取了卓越單位的優點。
97年度起評核委員與輔導顧問分流，四年來筆者開始集中輔導大專院校、公協會及企業機構，也有幸參與人提計畫之初評，以親身輔導超過四年，並有數十次參與評核之經驗，擬分析如何推動TTQS之高分，方能克服障礙，茲提出TTQS高分認證必克服的12項落差，分別代表12步流程中的步步危機。
第一：期望落差
有的企業期望得高分，有些則只期望低空掠過，甚至有企業主管不抱著一絲期望(筆者碰過有主管告訴顧問能不能過隨緣，也有主管說照自己現有 的去寫，沒做的以後再說，不必管分數)。高階期望不同，屬下的目標自然定的不同。坦白說要得高分，必須抱著止於至善的態度，制度面設計講究完美、工具面導入講求務實，而對分數更要有高度的期望，才行。如果底下想做，上層卻沒有期望是不可能得高分。
第二：決心落差
高階對TTQS有高期望，之後，還要展現決心，決心就是力量，信心就是成功。有決心就要展現出來，決心可以從高階主管親臨簡報看出，也可以從高階主管要求各部會主管充分與HR主管合作，也可以從將TTQS認證視同HR的關鍵績效指標看出。我在輔導時都會試圖說服總經理或理事長無論如何找一次親自參加，有幾家上市公司甚至要求經理以上主管親臨聆聽輔導。展現決心之後，就是看士氣了。
第三：士氣落差
通常企業單位比較容易有高士氣，因為有來自主管的壓力和獎勵的趨力。大專院校、公協會也有高士氣的，如大同大學，僅有兩名職員，將士用命也拿下銀牌。一般而言，較安定的公職心態，容易有敷衍狀態，這時主管激勵士氣非常重要。
第四：認知落差
高階展現推動的決心之後，這份工作就落在HR部門主管與同仁，HR人員或負責推動TTQS訓練品質計分卡認證工作同仁，對TTQS的計分卡內容究竟認知深不深，認知正確不正確，有多少人去上過課，上過課了解計分表多少，這落差越小越好。
第五：標準落差
對TTQS計分卡的每一項檢核指標項目，有了深入而正確的認知之後，就看所制定的書文化訓練制度，有就是將認知轉換為作業規範，這個過程maybe 會有LOSS。也就是有關訓練的品質政策、作業程序、作業標準與品質紀錄等四階文件所構成的標準化作業，能充分來自於對TTQS的正確認知，這項標準落差要努力縮小到零落差。
第六：宣導落差
許多企業機購通過ISO9000以後，制定了很多礙手礙腳的標準，但員工並不一定遵從，甚或認知不足，都是源于對制度面做法的宣導不夠。 這一部分是站穩每一項2分的基本要求，沒有了這一項落差，才開始邁入了40分。有就是知、行、錄、續的知。知道TTQS的條文，知道推動TTQS的作業標 準，在還沒有執行時，就是每一項兩分。
第七：執行落差
宣導是知，大家都知道了，就看行，行就是執行，同樣知道標準，每個人執行仍然有落差之不同。有做，且有部分執行的紀錄，但紀錄可不夠詳實或明確，都是「行」的階段，做到這個階段，就有3分的基礎。
第八：紀錄落差
執行之後，凡走過是否留下痕跡，就是看紀錄了，通常紀錄分兩種，一種是靜態的佐證資料如制度面的書文化，另一種是動態的，有就是原始品質 紀錄，TTQS的計分有執行但欠缺紀錄，比雖然做成紀錄但從紀錄中發現根本沒有執行好，也就是說、做、寫，三步驟，因此紀錄應該是真實的執行投影，因此佐 證資料必須是真實性才算。做到「錄」的徹底，就有了4分的水準，每一項4分就有80分的水平了。有了紀錄，才能依此不斷檢討改善，透過異常反應監控的回 饋，檢討每一項制度面與執行面的持續改善，慢慢才能做到5份的境界。
第九：簡報落差
評核委員來現場，會先有40分鐘的簡報，這40分 鐘是委員對企業認識的第一到窗口，這窗戶打開了委員對訓練品質系統的最初評價，通常委員 會從這份簡報先得到粗略的評斷，簡報如何做就是一項技巧，最好能按照計分卡的順序，同時對照檢核指標，所提出來的佐證資料應包含：對檢核指標的認知、制度 面的具體標準、執行面的詳實紀錄，尤其紀錄呈現動態性執行成果更好。
第十：應對落差
評核委員並不會只聽簡報就判定，通常會有兩項動作：問和查証，有經驗的委員會設計一套稽核軌跡，從現象，往上追問制度面的做法，去看是否 真正落實。這時應對者的技巧，是否能真實表達所做的。有些時候委員的主觀意識，加上應對者的EQ不好，發生激烈衝突，則使簡報成反效果。
第十一：理解落差
答覆委員之外，委員還會查証桌面上的待檢查資料，或電子紀錄，委員對答覆內容與所見聞的佐證資料的理解度，也是關鍵因素。坦白說，部分委員習慣以挑毛病的語氣，也會使報告者失去信心，解說就難以理直氣壯，常有給人心虛的感覺，理解就會有誤差。
第十二：評分落差
最後得高分也有運氣成分，因為不同委員的評分基準也會有不一致，同一委員也容易受到個人對企業形象的影響、對簡報者的外顯特質的偏好、甚至對於簡報場地與接 待方式也會有影響，評分的一致性常讓人有質疑的空間，在校正研習活動中，同屬委員和顧問實務操作時，常有零點五分到一分的差距，如果有20項每項差個零點五分，落差就會達10分，當然，這兩年來不斷的在做評核委員的回流教育與共識營，應該有所改善，但畢竟這也是 前十項做到完美之外，仍要接受的風險係數。
輔導事業單位或訓練機構，我抱持的理念是顧客滿意導向，如果受輔導者要求我一定要獲取高分，我就會將這十二項落差，盡量降至最低，包含在受評之前，我會要求 對我做簡報，我模擬不同的稽核軌跡，找尋可能發生理解落差和評分落差的缺口，一一補齊。但面對只希望通過門檻的廠商，我會著眼於建立有機的制度，但求完整 不求完美，可以讓這個機構從資源的取得後，漸漸成長擴充，以求日後的完美。
我不願意輔導的廠商是只想要不勞而獲的投機心態。希望我教他們做假的剪報資料，找模組文件套表，只求剛過門檻。接到這種案子，真是頭大，我會花很多時間再開導主事者的觀念，而常常無功而返。
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