如何從績效指標設計倒逼管理升級

對於那些權責不明仍然處在經驗管理階段的小型民營企業，其決策者常常還未擺脫“做生意”的思路、不知道如何“做企業”，內部管理混亂的瓶頸限制了企業的發展，令這類小企業的管理者頭痛不已，他們也認識到需要改善內部管理卻又不知從何下手。

對此，本文嘗試以績效指標的精心設計入手，來倒逼​​小企業實現管理升級，通過運行現代績效管理體係來建立健全管理制度、標準、流程，促進企業“向管理要效益”。

以下從績效指標設計的指導思想、設計原則方法、倒逼管理的維度三個部分來試剖析、探討。

一、明確指導思想、提高管理意識。

小企業的管理者只有真正改變傳統績效考核觀念，才能切實落實和推動現代績效管理的運轉，

1 、了解現代績效管理的閉環體系。

現代績效管理是個完整的、循環往復的閉環體系，分為績效計劃、績效輔導、績效評價/考核、結果應用四個環節，其核心目的是使公司和員工發展進入“目標實現和績效持續改進的良性循環”。其閉環體系如下圖所示：

2 、認識現代績效管理的與傳統績效考核的不同。

在績效管理中，尤其是設計績效指標時，應盡量在單項績效指標的設計和選擇中體現、貫徹現代績效管理的思想。

3 、從實際出發設計績效考核指標。

管理方法不是越先進、越複雜越好，而是適用於自己的企業才是真的好。績效指標設計必須符合企業當前實際情況，應具有針對性和實用性、可操作性。這就需要管理者充分熟悉企業實際情況、洞察問題所在，針對現象深入分析、明確根源所在，在設計績效指標時有針對性地設計能解決或改善問題的單項績效考核指標和目標值。

4 、績效考核指標的設計應簡單、明確、重點突出。

小企業人員少、管理層級少、業務相對簡單、便於快速反應、及時調整，一般來說，沒必要照搬複雜全面的管理工具，抓住關鍵績效指標和目標管理即可提綱挈領、把握全局。

二、績效指標設計的原則、方法。

1 、績效指標設計原則

1 ）SMART原則。

企業管理者按照此原則設計績效指標時，要從具體的、可衡量的、可實現的、與工作緊密相關的、有數據或信息和記錄的、具有時間性的幾個維度考慮設計績效考核指標，使績效指標更客觀、量化，這樣，績效考核的目的才容易實現，也可以基本保證可操作性和公平性。

2 ）PDCA循環規則。

管理者對被考核人的每一項工作都需要計劃、實施、檢查結果並幫助其改進提升，隨後進入下一個循環。因此在設計績效考核指標時，管理者要考慮單項績效指標對其考核目標任務在整個循環中的計劃、目標、實施、關鍵點和結果的關注情況或側重點，設計相應的考核標準和權重，並通過績效管理的閉環在下一個考核區間裡調整這個循環的考核內容。

3 ）二八原則。

這是以“重要的少數與瑣碎的多數”的原理為基礎、按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則。作為考核人的管理者在設計績效考核指標時要善於從紛繁複雜的管理工作中抓住關鍵、重要的工作來設計關鍵績效考核指標，把考核的側重點放在對關鍵、重點工作的跟踪上，並在績效管理的其他環節中加以關注。

2 、績效指標設計方法

1 ）WBS法，即任務分解法。

管理者把主任務向下分解得足夠細才能統籌管理任務分配和執行情況、把握進度和效率、效果，在此基礎上抽取出的關鍵績效指標會更加明確、清晰、到位，在溝通互動中使被考核人也同樣能夠了解和把握自己的工作任務，績效考核的主客體雙方對該指標的考核標準和目標值都心中有數。

2 ）格利伯特四分法。

這種方法可以幫助考核人分解、尋找關鍵績效指標並平衡數量、質量、成本、時效四個維度的考核側重點，更具有實際價值。小企業的績效指標可以以此方法從上述四個維度來科學設計，力求簡單實用。

3 、結果、過程雙關注。

在責權利還不完全明確、管理不夠規範、對崗位價值不清晰、貢獻度不好評價的小企業中，建議採取結果+過程的雙關注方式設計績效指標，就更能符合實際、具有針對性和科學性。

三、績效指標設計倒逼管理的幾個維度。

管理是個牽一發、動全身的體系。在做單項績效指標的選擇和設計時，如果盡可能融合了製度化、規範化、目標管理和流程管理的思想與要求，就可以倒逼企業在績效考核、管理實踐中逐步建立健全制度、規範流程、注重計劃和目標管理，還能在績效管理互動中密切團隊關係。這樣，看似簡單的績效考核表就能基本實現小企業中員工的自我管理、部門的團隊管理和公司治理。

績效指標設計在現代企業管理中的關鍵位置圖

1 、倒逼企業製定戰略和計劃、目標。

現實中，多數小企業根本就沒有戰略和年度經營計劃，經營活動隨意性強、為拿到業務，被市場和客戶牽著鼻子走；管理者也認為沒法做戰略和年度計劃，因之放棄或忽視了計劃性工作。但通過以崗位職責細化+任務目標管理為基礎的績效指標設計，可以凸顯戰略、計劃、目標的重要性，促使管理者在實踐中養成重視落實戰略、計劃、目標的習慣。

2 、倒逼企業明確權責。

小企業尤其是小型民營企業裡，經常存在企業決策人“一言堂”、“一竿子插到底”的現象。而在設計績效指標時，首先就必須明確考核主體和客體、明確被考核對象的責權利關係、明確考核對象的崗位職責和工作任務，倒逼企業以考核指標的內容和導向來明確組織成員的權責，通過明確管理權責，調動中層、基層管理者的積極性、主動性和責任心，通過明確崗位職責調動基層員工的積極性、主動性和目標感。

3 、倒逼企業建立健全管理制度。

在指標選擇時，針對企業製度缺失或不健全所指的現象、問題或行為設計，促使企業在實施績效考核的過程中不斷規範或界定、記錄這種單項指標牽涉的評分標准或評價數據、關鍵點等，被迫關注和針對這些單項考核指標來製定相應的管理制度、標準、措施或細則，並在績效跟踪、反饋中不斷完善、優化。這些制度來源於基層管理者與員工的績效互動，是通過反复的績效溝通和反饋、經上級批准固化下來的，更具有針對性、現實意義和指導作用，員工更易接受，甚至會自覺遵守、維護這些制度。這種源於基層的製度是“本土型”、“草根型”根本不會“水土不服”。

4 、倒逼企業關注流程優化和關鍵節點控制。

通過細化的崗位職責、把崗位工作分解成若干操作環節，設計績效考核指標時抓住其中的關鍵環節或關鍵節點來考核，促使考核人和被考核人為更好實現考核目標，改變工作隨意性、被動性和操作的混亂性，主動圍繞關鍵環節或節點的上下步驟、左右關係來考慮流程的合理化和標準化，就可以在被考核人和考核人不斷的改善績效考核目標的過程中逐步實現企業的流程優化和關鍵節點把控。

以績效指標設計來倒逼小企業管理升級，需要企業決策人下定決心、提高認識、規範操作，長期實施。在初期，小企業可能會花費較多的精力和時間，但“長痛不如短痛”，當管理者從繁瑣混亂的事務中解脫出來，員工主動性增強、自我管理能力和績效不斷提升，企業逐步走上規範化管理的軌道時，再回顧，想必會說：幸虧當初被倒逼！

來源：北大縱橫作者：劉澤霖